創新價值 悠遊藍海 - 企管

創新價值 悠遊藍海

■ 朱博湧

台灣能否維持競爭力，創造下一個成長契機，與企業能不能持續創新有關。

由於生命周期較短，高科技產業能否持久，相當倚賴產品或商業模式的不斷創新。即使是
產品生命周期比較長的傳統產業，也必須保持創新，創新的迫切壓力，是不分產業的。

三種模式 創造新需求

首先，創新的定義是：「把發明或發現的東西透過商業化活動，為消費者創造價值。」我
們要先釐清，「發明」是無中生有，「發現」是原本就存在而無人知道。然而這兩者的產
生，都不見得能對消費者產生價值，成本太高、過於昂貴可能是主要原因，例如鐳的發現
，提煉非常昂貴，早期的積體電路及LCD面板亦然。

相對的，福特汽車的生產線革新，就是一種有價值的創新，讓汽車的製造成本降到很低、
每個人都可以負擔。

創新有兩個特點：一、是一種發明或發現的後續活動，二、是一種商業活動，必須對顧客
有價值。熊彼得（Schumpeter）定義「創新是創造一種不連續的過程」，即所謂的「破壞
性的創造」，目的在以全新的產品打破產業均衡，讓原先進入者的競爭優勢無法延續，因
而創造出新的機會。

例如捷運取代公車，就是一種破壞性創新。有些價值過去不存在，一旦突然出現了就會創
造出很高的需求，因此創新會產生新的策略空間。

創新分為三種模式：商業模式創新、製程創新與產品創新。產業中最大的突破常常發生在
商業模式的創新，而它不一定跟技術有關。

商業模式創新在於改變市場遊戲規則，使原本競爭者的優勢不再連續；透過創造需求、降
低成本，提供消費者價值的活動。這與金偉燦及莫伯尼教授晚近所提的藍海策略，正好不
謀而合。

創新，尤其是產生巨大價值的商業模式創新，在組織裡能否有系統化的產生？

一般對創新的認知與思維是錯誤的，常常認為創新是研發範疇、是科技的專屬，企業組織
常認為自己是傳統產業，是政府部門，是金融服務，是零售業，不需要什麼創新；需要的
只是執行力及不斷的改善。

全新思考 有錢大家賺

這種錯誤的觀點在台灣是很常見。不論是否創新，執行力是落實創新的必要條件，然而光
有執行力及不斷改善是不夠的。

台灣在製造能力與表現上，沒有95分也有90分。然而5分到10分的改善，常似永無止境的
一條路，結果所有業者不斷陷入無止境的惡性循環，無一人可倖免；即使僥倖存活，大概
也體無完膚，毫無利潤可言。

如果沒有創造有效的新需求，大家在無法擴大的同一市場，即「紅海」中繼續你爭我奪，
只會兩敗俱傷。只有真正從消費者需求角度，提供創新的價值，才能走出紅海，開創藍海
。

然而，產業沒有永遠的藍海，潛在競爭者必然會模仿藍海策略者並進入角逐，市場遲早會
由藍而紅。因此，藍海策略實質上是創新的組織文化，企業必須一直思考哪些是沒有競爭
者或競爭者較少的空間，如何才是真正替顧客創造價值的活動，這才是企業得以成長，並
可獲利的策略思維。

（作者是標竿學院院長、交大管理科學系教授）

【2005/10/02 經濟日報】
http://udn.com/NEWS/FINANCE/FIN11/2930198.shtml

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