84%台灣老闆自認「肯包容不同意見」，你 - 職場

1.新聞標題84%台灣老闆自認「肯包容不同意見」，你認同嗎？
2.網址連結https://www.cheers.com.tw/talent/article.action?id=5101829
3.新聞內文
《心理安全感的力量》指出，89%的員工認為老闆有責任創造具安全感的環境，但僅有26%
的人同意公司真的有做到。這樣的數字對比不經讓人好奇，台灣職場又有多少安全感呢？

中午休息時間，一群員工聚在會議室裡用餐，火熱地討論公司的趣聞。興味盎然之際，人
資經理走了進來，現場氣氛瞬間冷卻。面對一片沉默，他不以為意，自顧自地說起話。突
然，敲門聲響起，「副總好！」打完招呼，換成經理閉上了嘴巴。

「為什麼你要保持沉默？」哈佛商學院（Harvard Business School）教授艾美·艾德蒙
森（Amy Edmondson）曾這麼問一位作業員。

作業員回答：「我有孩子在唸大學。」意思是說，他不能沒有這份工作，所以不想承擔說
錯話而被辭退的風險。

員工會擔心說錯話，是因為公司沒有提供足夠的「心理安全感（Psychological Safety）
」，指員工表達想法、問題或疑慮時，不用擔心發言會招致尷尬、懲罰、污辱、忽視或責
備。

89%員工希望公司有安全感 VS. 26%上班族認為主管有做到

美國民調公司皮尤研究中心（Pew Research Center）調查發現，89%員工認為，領導者有
責任創造令人感覺安全且互相尊重的工作環境，但麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company
）研究卻指出，僅26%員工同意，自己的主管和公司能提供心理安全感。

但艾德蒙森提醒，面對多變的環境，企業只有不斷試錯和學習，才可能即時反映危機、找
出未來的方向，但如果員工不敢、不願出聲，即使有優秀人才也沒有用。

創業至今一直堅持共識決的鮮乳坊共同創辦人龔建嘉表示，「老闆也是人，是人就會犯錯
。」為了避免犯錯，就必須鼓勵員工多發言，讓其成為自己的耳目。

韋萊韜悅（Willis Towers Watson）亞太高成長區域員工體驗暨變革管理業務負責人周秉
奇補充，「00世代進入職場」是另一個心理安全感突然受重視的因素。

「跨世代溝通」看似老議題，「但00世代和心理安全感高度相關，因為這群年輕人特別在
意能否抒發己見、在職場做自己。」

韋萊韜悅的全球調查便顯示，00世代寧願少領20%薪水，也不願意待在無法暢所欲言的環
境。但台灣相較全球，「在公司我能真實展現自己，而不用擔心能否被接受」的認同程度
，依舊落後10幾個百分比。

「探討心理安全感之前，跨世代管理可能是更迫切的議題。」周秉奇解釋，打造包容的企
業文化，組織自然能提供心理安全感，但對一線員工、主管而言，跨世代衝突可能才是讓
彼此沒安全感的主因。

43.6%老員工認為職場沒安全感 VS. 60.9%Z世代感覺職場變友善

尤其是這兩年，全球爆發缺工潮，各大企業紛紛為了00世代祭出更優惠的僱傭條件，老一
輩可能反而變成沉默的一群。根據《2023台灣企業員工福祉大健檢》，51－60歲的工作者
有43.6%認為：職場對其不盡友善。這項數字是所有年齡層中最高的，甚至比21－30歲的
員工高出43%。

「5年前根本沒人問這個問題，但從2019年開始，愈來愈多客戶把心理安全感加入員工滿
意度調查，」周秉奇表示。

從韋萊韜悅的客戶分布來看，願意把相關提問放入問卷的產業，科技軟體業是最多的，超
過8成；金融服務業次之，約5－6成；傳產製造業則為3成。周秉奇不認為，傳產在建立心
理安全感上會特別困難。早年服務於寶成的他，親自體驗過第一線作業員能隨時叫停供應
鏈、舉手回報問題，建議主管改善的情景。

「精實管理是典型的bottom up（由下而上），鼓勵一線員工發聲。」而精實管理的源頭
是豐田生產方式，一套在1948年開發的管理系統，比心理安全感還早51年。「如果豐田能
做到，其他傳產當然也能。」

與豐田一派相承的和泰汽車，原本的業務只有製造、銷售，之後能跨足租賃、保險和電商
，靠的正是一線員工的回饋。

和泰汽車管理部部長陳贊文表示，「我不可能懂得比部屬多，他們才是做事的人。」主管
即使經驗豐富，但碰上數位等新領域，所學便無用武之地。唯有得到一線工作者的回饋和
討論，才可能根據經驗進行決策。

17.5%員工反應得不到回饋 VS. 84%老闆自認鼓勵建設性討論

「一個組織能否提供安全感，最大的影響因素還是老闆。」資誠人資管理顧問公司董事長
林瓊瀛坦言。

他拿出兩份資料，先指著《Cheers》的員工褔祉調查：「44.8%的員工曾在工作中遭受偏
見或歧視，但在反應不公平對待後，僅有17.5%員工的問題得到解決。」

對比資誠發布的《2023台灣企業領袖調查報告》，84%的台灣老闆認為，自己公司的高層
團隊能包容不同意見，鼓勵有建設性的討論。到底誰在說謊？

根據皮尤研究中心2023年的調查，2/3的美國人對公司、老闆和同事感到滿意、超過一半
有得到定期回饋，但即使數字如此漂亮，在資誠發布的報告中，全球領導者也僅有56%認
為，自己有做到開放溝通。

換句話說，台灣老闆可能高估自己了。

但林瓊瀛理解，老闆為何相對不重視，因為「心理安全感跟營收沒有直接相關。」艾德蒙
森的研究只證實心理安全感利於創新。

企業的資源是有限的，而影響安全感的因素有很多，「老闆該思考的是，把預算用在哪裡
，對組織目前的安全感最有幫助？」林瓊瀛建議，可以套用員工敬業度（Employee
Engagement）的框架，包含薪酬、晉升制度、學習與發展、資源與環境、領導等9個面向
。「沒有一家公司是全部都做很好的；同時，依照員工、環境不同，怎麼提供安全感也沒
有固定答案。」

舉例來說，00世代可能最在意「學習與發展」、「決策和溝通」，但等到工作者有了家庭
之後，薪資獎酬、就業保障或許更能帶來安全感。

不論哪一條路，現在開始行動是最重要的，要讓員工看見，每一年公司投資哪一個面向，
進步多少？否則，「缺工這麼嚴重，員工隨時可能會跳槽！」林瓊瀛一針見血地提醒。

4.心得（至少20字）員工相當重視心理安全感，據資誠調查，84%臺灣老闆認為，自己公
司高層團隊能包容不同意見，鼓勵有建設性的討論

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