CEO視野》活血，先打通經絡
■ 王家英
二年前，因椎間盤突出而導致腰疾的聯強國際總裁杜書伍，為此大量閱讀中醫書籍，發現
人體結構和器官的問題，往往來自氣血不通，經絡不活。氣血不通，細胞就沒有活力，長
此以往，會造成器官僵化，進而導致身體不適或病變。
從調養身體的過程，擅長組織管理、以執行力見長的杜書伍，悟出企業經營及組織管理，
正如身體健康管理，每個員工好比組織細胞，活化的關鍵，在於每個成員的思維及行為是
否積極思考、主動創新，以及組織內部的溝通是否順暢。
月報制 培養員工思考習慣
「動腦筋思考，是一種習慣，一旦停止思考，就會因循苟且，用過去的方式做事。」日前
應邀對聯合報系主管演講的杜書伍指出，聯強國際為保持組織活化，最根本也最直接有效
的是，員工加入公司後，就透過月報制度，培養他們的思考習慣。
聯強每位員工，每個月都要把一個月來的工作表現和檢討，做成數據化的月報，用電腦做
簡報，並提出改進方法與創新提案，這些內容再與各部門的運作指標對比判斷，即有利於
日後的創新與管理。
杜書伍說，企業經營者常從外部資訊獲得許多靈感或好點子，但空有想法，沒有落實執行
，「最後什麼也沒有。」月報制度督促員工思考整理，主管有效「過濾」有價值、可行的
創意或點子，再透過品管系統評估，員工和組織的創新就能有效管理，並衍生出成果。
他強調，月報除了可以促使員工不斷改進，專業能力不斷提升，最重要的是「透過同仁間
的互相觀摩、共同分享，養成時時系統性思考、結構性分析、有計畫做事的習慣與能力。
」
員工從基層便養成這種習慣與能力，一旦升任主管，才不會因為停止思考而僵化，成為組
織溝通與創新時瘀滯不通的阻礙。
不過，光有月報制度還不夠，必須搭配具體的激勵誘因，即薪資制度。杜書伍指出，聯強
採取高獎金、低底薪制度，獎金視員工綜合表現發放，個別差異大，獎金在薪資占比約三
到四成，這樣才能更合理公平的反映員工工作績效。
他說，在一個組織中，「最具殺傷力的莫過於減薪降級，這等於叫人走路」，但不是每個
組織成員都能一直衝刺，難免有人在到達一個階段後，「就會休息」，如果採取比較僵化
的高底薪制度，可以調整的空間就有限了。
杜書伍也把管理工作，比喻為「針灸」，他說，「這門學問要有知識傳承，也需要經常演
練。」各部門建立完善的運作管理報表系統，主管定期針對報表數據找出問題點，有效解
讀、改善，專心做策略擬定與專案規劃，部門才能產生績效。
跨級管理 組織溝通更順暢
在組織溝通方面，杜書伍主張「跨級管理」，他說，組織需要倫理，卻有先天的缺陷，常
見的組織管理只跨一層，「由八歲的帶五歲的」，這樣不但中層主管與基層員工觀念落差
大，政策和理念很難貫徹；基層主管與基層員工年齡經驗太接近，容易錯失一些好的點子
。
此外，有些主管在一個位子上坐久了，「成為石頭」，反而看不出問題，或一開始就澆息
了明日之星的「火種」，訊息一旦阻塞，「氣血就不通」，進而造成健康問題。
他認為，最好是「15歲的帶5歲的」，中層主管可以聽到最基層的聲音，上情也可直接下
達，不致因層層轉述而「失真走味」，所以他在聯強內部推動，至少向下跨二級管理，但
必須遵守「三角傳球」的原則，即向下管理的同時，立即告知直接主管，一旦建立有規範
的越級報告或越級指揮制度，組織溝通會更順暢，決策也會更明快。
已年過半百的杜書伍常說，「聯強沒有30歲以下的人，也沒有50歲以上的人。」他所謂的
歲數，當然不是生理年齡，而是心智狀態。
在杜書伍看來，30歲以下的人多半玩性未脫，但企業本質是認真負責的（serious），必
須以成熟審慎的態度與舉止面對。50歲以上，難免因體力衰退而思想僵化、停止成長，只
有在心理上和思想上保持創新積極，結合豐富的經驗，對組織才有更大的價值。
他認為，組織靠人，人是一種會老化的有機體，只有運用制度，讓人不斷成長，或避免停
滯，突破人性防衛心理及傳統觀念，組織才能避免僵化，保持活力與彈性，因應外在的挑
戰。
【2005/09/30 經濟日報】
http://udn.com/NEWS/FINANCE/FIN11/2926770.shtml
--
在日常生活中，要有一顆善良的心，溫暖的心，這才是生活原則。
－－第十四世達賴喇嘛
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■ 王家英
二年前，因椎間盤突出而導致腰疾的聯強國際總裁杜書伍，為此大量閱讀中醫書籍，發現
人體結構和器官的問題，往往來自氣血不通，經絡不活。氣血不通，細胞就沒有活力，長
此以往，會造成器官僵化，進而導致身體不適或病變。
從調養身體的過程，擅長組織管理、以執行力見長的杜書伍，悟出企業經營及組織管理，
正如身體健康管理，每個員工好比組織細胞，活化的關鍵，在於每個成員的思維及行為是
否積極思考、主動創新，以及組織內部的溝通是否順暢。
月報制 培養員工思考習慣
「動腦筋思考，是一種習慣，一旦停止思考，就會因循苟且，用過去的方式做事。」日前
應邀對聯合報系主管演講的杜書伍指出，聯強國際為保持組織活化，最根本也最直接有效
的是，員工加入公司後，就透過月報制度，培養他們的思考習慣。
聯強每位員工，每個月都要把一個月來的工作表現和檢討，做成數據化的月報，用電腦做
簡報，並提出改進方法與創新提案，這些內容再與各部門的運作指標對比判斷，即有利於
日後的創新與管理。
杜書伍說，企業經營者常從外部資訊獲得許多靈感或好點子，但空有想法，沒有落實執行
，「最後什麼也沒有。」月報制度督促員工思考整理，主管有效「過濾」有價值、可行的
創意或點子，再透過品管系統評估，員工和組織的創新就能有效管理，並衍生出成果。
他強調，月報除了可以促使員工不斷改進，專業能力不斷提升，最重要的是「透過同仁間
的互相觀摩、共同分享，養成時時系統性思考、結構性分析、有計畫做事的習慣與能力。
」
員工從基層便養成這種習慣與能力，一旦升任主管，才不會因為停止思考而僵化，成為組
織溝通與創新時瘀滯不通的阻礙。
不過，光有月報制度還不夠，必須搭配具體的激勵誘因，即薪資制度。杜書伍指出，聯強
採取高獎金、低底薪制度，獎金視員工綜合表現發放，個別差異大，獎金在薪資占比約三
到四成，這樣才能更合理公平的反映員工工作績效。
他說，在一個組織中，「最具殺傷力的莫過於減薪降級，這等於叫人走路」，但不是每個
組織成員都能一直衝刺，難免有人在到達一個階段後，「就會休息」，如果採取比較僵化
的高底薪制度，可以調整的空間就有限了。
杜書伍也把管理工作，比喻為「針灸」，他說，「這門學問要有知識傳承，也需要經常演
練。」各部門建立完善的運作管理報表系統，主管定期針對報表數據找出問題點，有效解
讀、改善，專心做策略擬定與專案規劃，部門才能產生績效。
跨級管理 組織溝通更順暢
在組織溝通方面，杜書伍主張「跨級管理」，他說，組織需要倫理，卻有先天的缺陷，常
見的組織管理只跨一層，「由八歲的帶五歲的」，這樣不但中層主管與基層員工觀念落差
大，政策和理念很難貫徹；基層主管與基層員工年齡經驗太接近，容易錯失一些好的點子
。
此外，有些主管在一個位子上坐久了，「成為石頭」，反而看不出問題，或一開始就澆息
了明日之星的「火種」，訊息一旦阻塞，「氣血就不通」，進而造成健康問題。
他認為，最好是「15歲的帶5歲的」，中層主管可以聽到最基層的聲音，上情也可直接下
達，不致因層層轉述而「失真走味」，所以他在聯強內部推動，至少向下跨二級管理，但
必須遵守「三角傳球」的原則，即向下管理的同時，立即告知直接主管，一旦建立有規範
的越級報告或越級指揮制度，組織溝通會更順暢，決策也會更明快。
已年過半百的杜書伍常說，「聯強沒有30歲以下的人，也沒有50歲以上的人。」他所謂的
歲數，當然不是生理年齡，而是心智狀態。
在杜書伍看來，30歲以下的人多半玩性未脫，但企業本質是認真負責的（serious），必
須以成熟審慎的態度與舉止面對。50歲以上，難免因體力衰退而思想僵化、停止成長，只
有在心理上和思想上保持創新積極，結合豐富的經驗，對組織才有更大的價值。
他認為，組織靠人，人是一種會老化的有機體，只有運用制度，讓人不斷成長，或避免停
滯，突破人性防衛心理及傳統觀念，組織才能避免僵化，保持活力與彈性，因應外在的挑
戰。
【2005/09/30 經濟日報】
http://udn.com/NEWS/FINANCE/FIN11/2926770.shtml
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在日常生活中，要有一顆善良的心，溫暖的心，這才是生活原則。
－－第十四世達賴喇嘛
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