一個永遠存在於企業的兩難問題 - 職場

建立系統的人與改進系統的人誰比較偉大？一個永遠存在於企業的兩難問題！

這是個很有趣的問題，希望可以聽到大家的想法。

在職場上常常有老前輩會說他們以前在公司草創時期多麼的辛苦

一切都是重零開始 獨自摸索

現在公司的許多大客戶都是當初一個一個打下來的 這種說法聽起來令人敬佩

但是身為後進的年輕一輩 有時還是會在心中抗辯

當時你們雖然辛苦 但機會也多呀 如果我來做也不見得會比較差

而且看著這些老將們瓜分著公司最肥沃的利益與資源 而自己辛苦工作只能分到殘羹剩飯

這樣的公司說真的實在待不下去 我認真地思考了這個問題並且分享了我的想法

也希望各位可以說說自己的看法

原文連結 https://ethanbloggg.blogspot.com/2021/01/blog-post_23.html

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建立系統的人與改進系統的人誰比較偉大？一個永遠存在於企業的兩難問題！
阿特拉斯聳聳肩

我曾經看過一部哲學電影，名字叫做「阿特拉斯聳聳肩」(Atlas Shrugged)。這是從美國
哲學家與小說家艾茵·蘭德(Ayn Rand)的小說改編拍攝而成。故事內容主要是描述一群領
導大企業的企業家，受不了政府持續介入企業經營，利用群眾力量與政府的公權力強行逼
迫企業無償讓出利潤給社會。因此，他們決定「罷工」。藉著離開工作崗為讓世界停止運
轉，來對抗政府的不公平管制。故事中企業家罷工之後，世界果然陷入了大麻煩，社會制
度瀕臨崩潰。想像一下希臘神話裡替所有人扛著天空的阿特拉斯要是說：「我受夠了！」
，接著雙手一攤走人會有甚麼後果。而這些享受慣了企業提供的便利科技的人民與政府官
員，頓時明白自己是多麼的需要這些優秀的企業家與科學家。

當時看完電影我非常震撼，因為他讓我開始思考支撐這個社會進步的動力到底是甚麼？我
們在社會的角色是甚麼？我們是有貢獻的那一群，還是就像個寄生蟲一樣享受著他人的成
果呢？

雖然電影探討的主題與今天的主題不完全相同，但我仍然希望用這部電影的類似概念，來
帶出我這裡想要探討的問題：究竟是建立系統的人比較偉大，還是改進系統的人比較偉大
？

以企業經營的角度來看，早期發展的時候一定是比較艱辛而且風險最大。企業發展初期的
員工通常是從無到有，建立整個公司的基礎。藉由這些系統建立者的努力，公司會逐漸成
長茁壯並且發展出屬於自己的優勢系統。後來加入的員工，或多或少都搭著這個已經建立
好的基礎系統去發展，使公司持續成長。。說白一點，如果沒有第一批人嘔心瀝血打造這
個基礎，這些後來加入的系統改良者也沒有任何機會施展長才。也因此很多企業會把第一
批人視為革命夥伴而給予最高規格的待遇與尊敬。然而，這就帶出一個問題，這批先鋒究
竟可以享受這些待遇到甚麼程度？持續多久呢？

長期貢獻的獎勵應該持續遞減

就我的看法，不管一開始的元老們開創的過程有多麼辛苦，成果有多們偉大，他們所享受
的待遇與獎勵都應該隨著時間持續遞減。這倒不是貢獻度的問題，最主要的原因是公司如
果要持續成長，必須要讓新進人員有動機，而且不能有被剝奪感。如果新進人員看到自己
努力付出替公司賺取的利潤有絕大部分都會進入前輩的口袋，而且沒有結束的一天，我想
公司很難留住人才。當然，這些待遇遞減速度的拿捏與制度設計本身就是一件困難的事情
。對於企業主或高階經理人絕對是一個困難的挑戰。可是為了公司長遠發展，這的確是一
個必須用心去做的事情。

貢獻度單位化也許是個方法

一般我們討論到績效衡量，第一個想到就是KPI。也就是藉由將績效量化以便於追蹤評估
工作績效。對於銷售類型的工作也許相對簡單，我們可以用業績數字來作為獎勵標準。但
是對於一些抽象的貢獻就比較困難。例如：產品應用經理幫客戶建立一個客製化的系統應
用流程，或是售後服務工程師花了兩個禮拜替客戶進行教育訓練與系統優化，這類的工作
會比較難量化績效，但還是有方法。可最困難的是，業務員與產品應用經理的工作怎麼比
較？如果兩者的工作都可以用一樣的KPI來衡量績效，不就可以比較了嗎？所以另外一個
很重要的關鍵我認為是貢獻度的單位化。所謂的單位化是指把所有的任務都用同一種單位
來計算貢獻度，那麼即使工作的類型不一樣也可以比較績效，然後連結到獎勵。

我有個朋友他們公司就有採用類似的制度，但他們並非完全落實到全公司的績效考核上，
只應用到局部工作上。但概念上就是類似上述的統一單位量化貢獻度。他們的作法很簡單
。他們先將各種工作與任務，依照其難易度、優先性、重要性等諸多條件考量後，賦予這
些任務1-3點不等的點數。完成這些任務與工作的人都可以拿到相對應的點數。而這些點
數可以持續累積，最後換得相對應的獎勵。實際施行上當然有許多的困難，比如說如何決
定任務的點數就是很大的問題，也很主觀。一開始推行的時候很多人對於點數高低設定都
有抱怨，但隨著不斷調整，現在已經有一個普遍共識。另外一個問題就是，大家都會挑
"CP"值高的任務去做，也就是挑點數高但相對簡單的任務。當然這也可以藉由定期調整點
數來最佳化。根據我朋友的說法，他們已經執行好幾年。目前為止，這套模式運作得還不
錯，大致上員工都能很滿意。最主要的原因就是有公平的感覺。即使是從事較為困難工作
的人，也可以因為自己工作的難易度取得相對高的回報。

以團隊利益為考量再加一點點包容

總的來說，身為領導者，還是必須以整個團隊的利益來考量。想讓團隊所有的成員要能夠
團結一心，持續為了團隊成長而投入心力，就必須要確保所有人都能感覺自己的付出與回
報能夠有所連結。此外，也要讓所有人的貢獻度與回報大小有相當程度的相關性，如此不
會造成人才外逃的風險。對於那些辛苦的系統建立者，我們必須給予相當程度的回饋與尊
敬，而且這個回饋必須要能夠持續較長的一段時間，但是必須要隨著時間過去而遞減。後
期加入的人，雖然享受著前人打下的基礎，但他們仍然肩負著改良舊有基礎與開創新局的
任務，並不會比當初打下基礎的工作輕鬆多少。所以逐步地把團隊獲取的主要利益分享到
這些系統改進者的手中，對於整個團隊的成長是最好的。

俗話說：不患寡、患不均。有時候員工不滿意不是因為自己領太少，而是別人領得比我多
。如果公司可以讓獎勵制度更透明、公平，那麼也許就可以解決許多人才流失的問題。雖
然實務上幾乎不可能找到完美的制度，但領導者可以藉由與團隊成員持續溝通討論，來讓
整個制度趨於完美，剩下那一點點不完美的地方，就交給團隊成員彼此的包容吧！

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