今日參與公司內部會議 - 企管

恕刪~~引言太多 ~"~
※ 引述《dasuai (想回到過去)》之銘言：
: 　　說到這裡，感覺上市佔率似乎還是很重要的，這當然是不可諱言的。為了營收的增
: 加而降低原本設定的獲利基準，沒有對錯可言。但有沒有一個準則可言呢？理論上是沒
: 有的，只能靠過去的數據統計分析，加上累積的經驗判斷而以。
: 　　在目前的市場上，削價競爭仍是最常出現的競爭模式，我們要如何跳脫這樣血流成
: 河的紅海競爭呢？這裡姑且不討論藍海的開創，因為這牽扯的層面太廣，目前先從企業
: 的自我定位來看吧。這次的會議有討論到，我們提供的究竟是金融商品亦或是服務。如
: 果是金融商品，我們的營業項目可能有更多的變化，這方面我還需要更多的了解。所以
: 就先假設我們提供的是服務的這個前提來看吧。
恩 想請問一下貴公司是在哪個產業裡面阿?? 是金融業嗎?

感覺你們好像把金融商品跟服務分割開來 可是在我感覺這兩者是分不開的

所有的商品在做promote的時候都要回去看商品本身的定位 只要把定位弄清楚了

該做的事自然就會浮現了
: 　　如果我們提供的是對顧客的服務，那我們是不是有做到優於市場其他競爭者的服務
: 呢？這次也有討論到，所謂的單一窗口，單一窗口是可以給消費者較好的觀感，可以感
: 受到專業的服務，也省去了詢問的時間，但這樣的前提是在於所謂的單一窗口是否只具
: 備留聲機或記事本的功能而已，也就是只能把你的問題記下來，但對於問題的解決所需
: 具備的判斷能力有所不足，是否熟悉問題的解決方式。
: SOP的代表涵義影響實用價值
: 對於ＳＯＰ可能會有一種感想，制度是死的，人是活的。事情要能夠變通，人員要
: 能夠隨機應變，問題的解決才會快。其實要看當時ＳＯＰ的制定人其出發點來看，在我
: 的想法，ＳＯＰ應該是一種字典、工具書，而不是像六法全書的東西。這中間的差異點
: 在哪裡？法律，是在告知何種行為是不可以的，是屬於一種限制性的，而字典是在幫助
: 了解。ＳＯＰ不應該是一種你只能照著我寫的做，不照我寫的就是不可以的，而是當遇
: 到怎樣的問題時，ＳＯＰ可以告訴你可以怎樣解決。『凡有規則必有例外』、『規則是
: 死的人是活的』這兩句話對我所認為的ＳＯＰ也是正確的，今天在這樣的規則底下，為
: 何會有這樣的例外產生，必然會有其產生的因素，我們應該要思考的是，為何會有這樣
: 的例外產生，這個例外的作法必然有其優缺點，我們該如何把這優點納入ＳＯＰ的修訂
: 方向。其實，原本所謂的規則不也是經驗累積的成果展現嗎，也是當時的狀況下所定出
: 的解決方式。但問題應該只有最適解，沒有最佳解。因為解決的方式往往會隨著時空以
: 及人事的變化而改變。規則就像一條路一樣，要到一個地方有很多種方式，但一條道路
: 的產生，就是大多數的人覺得這樣走是到達目的地的最好走，所以才會有這條路的產
: 生。但是，也是會因為有不同的狀況，而有不一樣的結果，如科技的進步、交通工具的
: 改變等等。所以在一開始制定ＳＯＰ時，制定人員的出發點將會是決定這個ＳＯＰ的實
: 用價值最大關鍵。
這一段講的SOP給我的感覺比較像是在講知識管理的部份 而不是標準作業流程

因為標準作業流程就是限制 是要去遵守的 如果可以因地制宜 那就不叫SOP了

另外提供你ㄧ個知識管理的實際案例 這是我在前幾個月的商周看到 955期

講的是思科內部的知識管理系統 讓我簡單的說明一下

思科認為員工本身不但是知識的使用者 還可以是創造者

他們每次開會都會將重要的簡報或結案報告放到網路上

並且按照他們的SOP分割成概念、事實、原則、流程、操作方法等五個步驟

全球的分公司只要開一次重要會議就更新一次知識庫

然後要求員工遇到問題的時候先上知識庫查詢解答 找看看之前是否有類似的情況發生過

如果有 那問題就解決了 如果沒有 那麼系統會自動找到相關的專家

來跟員工直接討論可能的解決方法

如果問題解決了 就再把解答放上網 更新知識庫

我想這樣才能解決你所謂的 "例外"


: 服務的價值觀感
: 　　接下來就來談談服務吧，如果我們設定我們是需要拿出專業的服務來獲得客戶心理
: 的認同，進而取得實質的訂單。我們又該怎麼做呢。『熱情、專業』這是我們都會首先
: 想到的服務心態，但這不能只是流於口號，會議上有個經理提出了他們正在進行的改革
: 活動【三不政策】。這三不是哪三不呢--『不說沒時間、不說我很忙、不說等一下』，
: 這看似簡單，但是實行起來卻是很難。這樣的改革，牽扯到人員對自我情緒的管控，也
: 就是EQ的管理。人常常會因為事情的繁雜，或者因為本位主義的使然，對於來尋求幫
: 助的人，沒有立即正面的給予回應。今天有個營業主管說他很不捨得自己底下的營業人
: 員，除了在外面可能遭受客戶的刁難以及責罵時，回到了公司想要尋求解決方式時，還
: 要遭受內部同仁的考驗。在我的想法裡，我們可以試著從兩個方向來做起。
: 『從人做起、從心做起』。人員的心態決定服務的方式，但是人員的心態要怎麼去
: 塑造呢?說個大範圍的就是企業文化吧。企業文化會決定組織行事風格，進而影響人員
: 心態和服務。剛剛所提的就是一個很實在的把口號化成行動的實例。由主管發起、由主
: 管帶頭執行，試問，這個組織內部的人員會不跟著執行嗎?但這樣的活動，是需要回饋來
: 支持的。第一個就是情感上的回饋，也就是衝突的減少、訴怨的消彌以及讚揚與鼓勵。
: 每個人都希望得到好的服務，但是當你得到好的服務的時候，也不要忘了給予這些服務
: 的人員鼓勵，這絕對對於一個好的服務持續與否有著很大的關係。
: 接下來談談先前所說的兩個方向的第二個，這個第二個方向，其實跟前面所談的種
: 種都有很大的關連性。
: SOP的制定有助於作業的簡單化
: 剛剛說到了人員的情緒會受到事情的繁雜或者其他人員的影響。試問一下，自己在
: 一個長時間的作業中，每個階段能夠接受多少的詢問，而這樣的詢問中很有可能都是先
: 前其他人詢問過的。我們的內勤人員可能面對的就是這樣的問題。先前說到了對於SOP的
: 定義，在我的想法中，SOP是應該可以拿來面對這樣的問題的，當然，前提是SOP的制定
: 想法是幫助而非限制。利用SOP尋求正確的解決途徑與對應人員，這樣的作法或許在時間
: 上會有所損耗，但其實也只是損失了第一次找尋解決方式的時間而已。當你第二次需要
: 相同的協助時，你就能快速且及時的找到支援。減少了他人的麻煩，也就減少了自己的
: 麻煩，而在這裡也別忘了服務的回饋。上有政策下有對策，規則訂了出來，過了一陣子
: 必定會有權變之計。權變之際的出現要思考的是怎麼去那入這個權變之計的優點，而非
: 限制這個權變之計(相關想法前述SOP時已談)。
: 　　感覺上面所說的，重點似乎就是在於制度的建立(SOP)，制度的建立就是管理的形
: 成。規則而非限制的形有助於人員作業的遵循，減少衝突的磨擦。突破了這樣的磨合之
: 後，才有助於合作的進展，以及文化的塑造。
: 以上是我參加公司內部會議的一些感想與看法，第一次POST文章，在條理上若有
: 凌亂的地方，希望大家多多包含。也希望能夠在此跟大家一起討論實務上的一些感想
: 希望大家不吝指教~~謝謝!

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