商業談判案例分享:別讓時間成為對手的籌 - 職場
By Lauren
at 2021-01-21T11:03
at 2021-01-21T11:03
Table of Contents
原文連結:https://ethanbloggg.blogspot.com/2021/01/blog-post_20.html
這個案例蠻有趣的,希望大家可以分享一下自己的看法。
---
不開心的訂單
前一陣子我遇到了一位感情不錯的前同事Kevin,我們一起吃飯聊了一下近況。他以前在
我們公司當業務,後來到了目前任職的公司擔任業務經理,這也是他第一個經理職。聊天
的過程中他提到去年成交的一個案子,他一直認為這個案子他處理得不好。雖然最後是成
交了,但是總覺得心裡有點不舒服。
去年上半年Kevin的業績並不好,持續落後公司要求的目標,這讓他非常緊張。所幸下半
年開始,情況開始好轉,業績狀況有漸入佳境的跡象。到了十月底,他發現自己仍然落後
業績目標,因此他開始思考要如何補足這個差距。他的產品主要是透過經銷商銷售,所以
他也會同經銷商一起討論補救計畫。終於在11月初的時候,他找到了一個機會可以補足所
有的業績差距。經銷商的經理表示他們可以配合在年底前下出一張大約400萬的訂單來補
充庫存。Kevin認為這就是他反敗為勝的機會,所以持續跟經銷商溝通這個訂單的細節。
就在11月中的時候,經銷商的經理終於承諾會下出這張訂單,金額就是400萬。Kevin想說
這下子問題解決了,今年過關了。但是一直等到11月底,他都沒看到這張訂單,於是他寫
信去詢問經銷商的經理,對方回覆說他單子已經送上去公司了,目前應該是在跑內部流程
。於是Kevin等了幾天後還是沒有收到訂單,於是又發信詢問進度,但得到的回覆還是一
樣。這下Kevin緊張了,如果把貨物運送的時間都算進去的話,他最慢12月15日前一定要
拿到訂單。否則,貨要是無法在年底前到貨,即使有訂單也沒用了。12月第二個禮拜的時
候,Kevin再也按耐不住,他又發出第三封信詢問這封訂單的狀況,差別是這次他不只寄
給經銷商經理,還包含了跟訂單流程有關的所有人士。他確確實實的表現了他的急迫感讓
對方知道。沒多久,他接到了經銷商經理的電話,對方表示,他很抱歉訂單拖那麼久,他
去了解後發現訂單是壓在老闆那邊。主要的原因是因為老闆認為不需要訂這些庫存來增加
公司的財務負擔。他希望Kevin可以在價格上給一點折扣,讓他去說服老闆同意這張訂單
。
這下子Kevin好像懂了些甚麼。他認為對方有可能是知道他急迫的需要這個訂單,因此藉
由拖延訂單來爭取更好的價格。他告訴對方他無法降價給對方,但他可以提供一些免費的
的零件做為代價。這些零件對經銷商來說是必需品,他希望製造雙方都可以受益的雙贏局
面來讓這件事情落幕。於是Kevin同意如果經銷商馬上下單,他願意提供80萬的免費零件
給對方。最後,Kevin拿到了訂單並且達成業績目標。
成功的談判不只要贏到面子,也要顧到裡子。
從這個故事的結果來看好像成功了。因為雙方都成功地換到了自己想要的東西。但就像是
Kevin說的一樣,總覺得哪裡怪怪的,心裡有點不舒服。其實原因就在於這並非一個成功
的談判。很多人都忽略了一點,談判所謂的雙贏,不能只是贏到面子,裡子也要顧到。這
裡的面子跟裡子其實指得就是具體要談判的目標與雙方的心理感受。舉例來說,假設你今
天跟客戶議價,藉著公司的名氣與優異的產品在議價的過程占盡優勢,強硬不肯讓步,最
後逼得客戶心不甘情不願的跟你下單。這事實上不是一個成功的談判。因為你雖然得到利
潤與訂單,但是你卻忽略了客戶的心情。這在銷售上其實是大忌,因為這會讓客戶視你為
敵人而非合作夥伴。一旦客戶取得優勢的時候,他將會毫不留情地反擊。長遠來看是非常
不妥的作法。反過來說,如果今天客戶的優勢比較大,業務自己就應該要仔細思考如何愉
快成交。如果業務用一個事後自己會感到不舒服的方式成交,那麼這絕對不是一個成功的
交易或談判。Kevin的狀況就是屬於後者。
別讓時間成為對手的籌碼
我一聽完Kevin的故事後,當下浮現出兩個很大的疑問。第一個問題就是為什麼這麼重要
的案子Kevin卻選擇使用Email的方式去追蹤,而且中間的間隔時間這麼長。即使對手是有
意拖延,但他也應該要用更直接的溝通方式,更頻繁地去追蹤進度。在談判的過程中,有
時間壓力的一方總是會吃虧的。所以面對任何的談判,都要盡量避免過度樂觀地去期待進
度。也就是說,不要以為談判總會如自己預期的進度進行,一定要盡量預留應付突發狀況
的時間緩衝。以Kevin的案子來說,當我知道這會影響到我全年度目標的時候,基本上我
一定直接電話溝通細節,並且快速地推進談判進度。例如:當對方說訂單已經再跑內部流
程的時候,我必定會追問流程跑完需要的時間。如果耗時過久,我甚至會進一步要求提前
。我也會積極追蹤進度,如果有拖延跡象一定會嘗試與相關人員溝通。甚至當對方說案子
卡在老闆那的時候,我也會直接要求跟老闆討論。(補充說明:Kevin跟公司內部的人甚至
老闆都是很熟的...所以是做得到的。)然而Kevin在這個環節並沒有做得很好。
讓利技巧:定錨效應
至於這個案子第二個大問題就是,為什麼一個四百萬的生意,Kevin要提供高達80萬的免
費零件給客戶。零件是很重要的獲利來源,因為機器一定會有需要維修的時候,所以80萬
的免費零件代表未來將會損失80萬的業績。Kevin表示這是因為他認為機器要損壞可能都
是5年後的事情,所以對短期業績影響不大。這個理由我並不太認同,因為我認為一個業
務經理不能如此短視。更重要的原因是,我不認為這個案子會需要提供到這麼大幅度的折
價才能成交。
當對方要求的折扣20%的時候,但Kevin不想直接降價,所以選擇以低成本且短期不會影響
業績的免費零件作為交換條件。這樣的作法還勉強可以接受,但談判的過程出現很大的問
題。Kevin其實不應該直接就答應對方20%的折扣。對方採用的就是價格談判常用的定錨技
巧。我先喊出20%折扣,那麼對方心裡就會認為必須要以這個折扣開始考量,不能差太多
。但誰規定只有一方可以定錨呢?如果我是Kevin,這時候我就會直接告知對方「我們一
直以來提供的價格都是很合理的價格,我們並沒有辦法承擔20%的折扣,事實上我估計大
概只能再給你3%的折扣吧!而且還只能用免費零件補給你」。如此一來,雙方就必須在這
樣的條件下拉鋸,假設實力相當,最後可能就是用8-10%的免費零件來成交這個案子。當
然故事的中間還有細節可以討論,但都是議價技巧的小問題。最主要的部份還是上述的兩
個大問題,導致最後Kevin完成了一件讓自己不開心的談判。
總結來說,在擬定談判策略的時候,務必盡量不要讓自己成為有時間壓力的一方,這會處
於很大的劣勢。此外,在談判的時候可以利用定錨效應來界定自己的讓利空間,並且給對
方一個心理暗示。而談判的最終的目標就是雙方都可以拿到自己想要的,而且心裡不會有
任何不好的感覺,這才是真正的雙贏!
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這個案例蠻有趣的,希望大家可以分享一下自己的看法。
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不開心的訂單
前一陣子我遇到了一位感情不錯的前同事Kevin,我們一起吃飯聊了一下近況。他以前在
我們公司當業務,後來到了目前任職的公司擔任業務經理,這也是他第一個經理職。聊天
的過程中他提到去年成交的一個案子,他一直認為這個案子他處理得不好。雖然最後是成
交了,但是總覺得心裡有點不舒服。
去年上半年Kevin的業績並不好,持續落後公司要求的目標,這讓他非常緊張。所幸下半
年開始,情況開始好轉,業績狀況有漸入佳境的跡象。到了十月底,他發現自己仍然落後
業績目標,因此他開始思考要如何補足這個差距。他的產品主要是透過經銷商銷售,所以
他也會同經銷商一起討論補救計畫。終於在11月初的時候,他找到了一個機會可以補足所
有的業績差距。經銷商的經理表示他們可以配合在年底前下出一張大約400萬的訂單來補
充庫存。Kevin認為這就是他反敗為勝的機會,所以持續跟經銷商溝通這個訂單的細節。
就在11月中的時候,經銷商的經理終於承諾會下出這張訂單,金額就是400萬。Kevin想說
這下子問題解決了,今年過關了。但是一直等到11月底,他都沒看到這張訂單,於是他寫
信去詢問經銷商的經理,對方回覆說他單子已經送上去公司了,目前應該是在跑內部流程
。於是Kevin等了幾天後還是沒有收到訂單,於是又發信詢問進度,但得到的回覆還是一
樣。這下Kevin緊張了,如果把貨物運送的時間都算進去的話,他最慢12月15日前一定要
拿到訂單。否則,貨要是無法在年底前到貨,即使有訂單也沒用了。12月第二個禮拜的時
候,Kevin再也按耐不住,他又發出第三封信詢問這封訂單的狀況,差別是這次他不只寄
給經銷商經理,還包含了跟訂單流程有關的所有人士。他確確實實的表現了他的急迫感讓
對方知道。沒多久,他接到了經銷商經理的電話,對方表示,他很抱歉訂單拖那麼久,他
去了解後發現訂單是壓在老闆那邊。主要的原因是因為老闆認為不需要訂這些庫存來增加
公司的財務負擔。他希望Kevin可以在價格上給一點折扣,讓他去說服老闆同意這張訂單
。
這下子Kevin好像懂了些甚麼。他認為對方有可能是知道他急迫的需要這個訂單,因此藉
由拖延訂單來爭取更好的價格。他告訴對方他無法降價給對方,但他可以提供一些免費的
的零件做為代價。這些零件對經銷商來說是必需品,他希望製造雙方都可以受益的雙贏局
面來讓這件事情落幕。於是Kevin同意如果經銷商馬上下單,他願意提供80萬的免費零件
給對方。最後,Kevin拿到了訂單並且達成業績目標。
成功的談判不只要贏到面子,也要顧到裡子。
從這個故事的結果來看好像成功了。因為雙方都成功地換到了自己想要的東西。但就像是
Kevin說的一樣,總覺得哪裡怪怪的,心裡有點不舒服。其實原因就在於這並非一個成功
的談判。很多人都忽略了一點,談判所謂的雙贏,不能只是贏到面子,裡子也要顧到。這
裡的面子跟裡子其實指得就是具體要談判的目標與雙方的心理感受。舉例來說,假設你今
天跟客戶議價,藉著公司的名氣與優異的產品在議價的過程占盡優勢,強硬不肯讓步,最
後逼得客戶心不甘情不願的跟你下單。這事實上不是一個成功的談判。因為你雖然得到利
潤與訂單,但是你卻忽略了客戶的心情。這在銷售上其實是大忌,因為這會讓客戶視你為
敵人而非合作夥伴。一旦客戶取得優勢的時候,他將會毫不留情地反擊。長遠來看是非常
不妥的作法。反過來說,如果今天客戶的優勢比較大,業務自己就應該要仔細思考如何愉
快成交。如果業務用一個事後自己會感到不舒服的方式成交,那麼這絕對不是一個成功的
交易或談判。Kevin的狀況就是屬於後者。
別讓時間成為對手的籌碼
我一聽完Kevin的故事後,當下浮現出兩個很大的疑問。第一個問題就是為什麼這麼重要
的案子Kevin卻選擇使用Email的方式去追蹤,而且中間的間隔時間這麼長。即使對手是有
意拖延,但他也應該要用更直接的溝通方式,更頻繁地去追蹤進度。在談判的過程中,有
時間壓力的一方總是會吃虧的。所以面對任何的談判,都要盡量避免過度樂觀地去期待進
度。也就是說,不要以為談判總會如自己預期的進度進行,一定要盡量預留應付突發狀況
的時間緩衝。以Kevin的案子來說,當我知道這會影響到我全年度目標的時候,基本上我
一定直接電話溝通細節,並且快速地推進談判進度。例如:當對方說訂單已經再跑內部流
程的時候,我必定會追問流程跑完需要的時間。如果耗時過久,我甚至會進一步要求提前
。我也會積極追蹤進度,如果有拖延跡象一定會嘗試與相關人員溝通。甚至當對方說案子
卡在老闆那的時候,我也會直接要求跟老闆討論。(補充說明:Kevin跟公司內部的人甚至
老闆都是很熟的...所以是做得到的。)然而Kevin在這個環節並沒有做得很好。
讓利技巧:定錨效應
至於這個案子第二個大問題就是,為什麼一個四百萬的生意,Kevin要提供高達80萬的免
費零件給客戶。零件是很重要的獲利來源,因為機器一定會有需要維修的時候,所以80萬
的免費零件代表未來將會損失80萬的業績。Kevin表示這是因為他認為機器要損壞可能都
是5年後的事情,所以對短期業績影響不大。這個理由我並不太認同,因為我認為一個業
務經理不能如此短視。更重要的原因是,我不認為這個案子會需要提供到這麼大幅度的折
價才能成交。
當對方要求的折扣20%的時候,但Kevin不想直接降價,所以選擇以低成本且短期不會影響
業績的免費零件作為交換條件。這樣的作法還勉強可以接受,但談判的過程出現很大的問
題。Kevin其實不應該直接就答應對方20%的折扣。對方採用的就是價格談判常用的定錨技
巧。我先喊出20%折扣,那麼對方心裡就會認為必須要以這個折扣開始考量,不能差太多
。但誰規定只有一方可以定錨呢?如果我是Kevin,這時候我就會直接告知對方「我們一
直以來提供的價格都是很合理的價格,我們並沒有辦法承擔20%的折扣,事實上我估計大
概只能再給你3%的折扣吧!而且還只能用免費零件補給你」。如此一來,雙方就必須在這
樣的條件下拉鋸,假設實力相當,最後可能就是用8-10%的免費零件來成交這個案子。當
然故事的中間還有細節可以討論,但都是議價技巧的小問題。最主要的部份還是上述的兩
個大問題,導致最後Kevin完成了一件讓自己不開心的談判。
總結來說,在擬定談判策略的時候,務必盡量不要讓自己成為有時間壓力的一方,這會處
於很大的劣勢。此外,在談判的時候可以利用定錨效應來界定自己的讓利空間,並且給對
方一個心理暗示。而談判的最終的目標就是雙方都可以拿到自己想要的,而且心裡不會有
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