如何管下面的人.. - 薪水

原文恕刪~ 文有點長，但現在這是我的作法，原PO 參考參考



先說說我這裡的狀況，我目前來這家新公司大約兩個月

新公司很小，人數不多，大約40個人，是傳統的機械製造業

之前我在台灣有名的機械廠做人事做了兩年多，之後輾轉到這裡來

所以我有一點點機械的知識，以前也幹過生管和程式設計師

我來這裡的首要任務就是要 "導入ERP"，導完之後，老闆希望我負責後勤的部分

後勤部分包含 生管、倉庫、採購、出貨、進貨、品管 等等~~

這裡的後勤員工大約15個人，最老的年資也大約3年左右

不過比較慘的是，老闆雖然給我管理職的薪水，但是一開始卻沒幫我插旗子，

沒有跟人家宣布我是誰

當然一開始就以為我是做倉管? 我是IT? 我是生管? ....甚至認為我是助理，

但我都說是，我就是大家嘴上講的那個角色

我先自己觀察診斷了一些事情

1. 倉庫極亂 2.沒有生管制度 3.品管是全檢

4. 採購正常但沒有生管的物料計算進而影響了採購本身 5.員工一人分飾多角

6. 入庫機制有問題

但這些問題沒處理好，ERP導入肯定失敗

以上是我的診斷，跟老闆提了一下，他也大概同意我的說法，但仍然沒幫我插旗子

(文後會講到有幫我插了半個旗子了)

因為老鳥有小圈圈，我先觀察哪幾個人可以"利用"，有發現兩個人可以有話聊了，

我就慢慢切入到工作來

以上這六個問題，第一，第五，第六 問題我先解決，倉庫亂，做什麼決策都錯的

我就利誘那兩個人來幫我做一次大盤點，包含怎麼規劃儲位，怎麼盤點，

盤完之後怎麼維護，通通一次講完 (其實裡面有一個負責倉庫的)

我就帶著他們兩個做，其實 "自己跳下去做" 的方式是最好帶人方式，

不要讓人家認為只會出一張嘴

一開始我就先貼儲位標，貼完後就開始大盤點、整理、搬東西，

花了一個多星期整理完倉庫

在這期間我也有跟他們聊天也大致知道公司的一些事情，

但我還是看不出來那個小圈圈是誰帶頭的 (擒賊就是要先擒王)

整理完倉庫之後，接下來就是要維護，維護就不只有他們兩個的事情，

全公司的人都要共同維護

尤其是拿東西或入東西都要有單據、倉庫只能倉管進去，如果其他人要拿，

就請倉管拿或者是倉管陪同其他人進去

將這計畫書私底下報告給老闆知道後，老闆就招開會議，請我說明此計畫，

當然一堆人反彈~~~~~

但有三個人沒有反彈，並且同意我的作法，那三個人大家都知道
(老闆以及跟著我一起盤點的兩個人) 而且我也說了，先試RUN一陣子吧，有問題再調整

有問題再提出討論，這種方式就是管理學上的 PDCA 流程，這些倉庫的流程看似很簡單，

但沒落實就是亂 (這個就是所謂魔鬼就藏在細節裡)

之後我還教那兩個人如何維護，並且倉庫管理技巧一點一點的丟出去，

讓他們覺得你很厲害，並且有看出成效，這樣就可以帶人了

我還會跟他們說 "哪間公司有這麼好的同事，把所有的東西都教你們，隱藏都來不及了"

，但是我有解釋我為什麼要教他們

因為我之後要去處理別的事情，故請他們"幫"我處理這塊，只要照我的話去做，

上層來的壓力我來幫他們扛，但我每天要半小時做稽核

他們當然欣然接受，這個就是所謂的授權以及工作滿足感，

並且幫自己製造避免被攻擊的防禦牆

(只要看我不爽的同事攻擊倉庫時，我就拿他們兩個當擋盾牌，並且回擊)

現在我在處理生管這塊，等到有機會我再繼續說，前面說到老闆有幫我插半個旗子是，

老闆跟大家說為了要使公司運作更正常

所有的人都必須聽我的指示，但沒有宣布職稱，所以對我而言只插了半個旗子

我的作法原PO可以參考看看...難搞的幾個人有慢慢對我改觀

以上



--