如何管下面的人.. - 職場

※ 引述《fdsafdsa2 (嘴砲麥噹噹)》之銘言：
: 版上好像很少人討論ERP的 再寫各一篇大家討論討論吧
: 我覺得推ERP要能成功需要一群人的努力 評估有前端 也有後端
: 前端評估的是成本 後端評估的是未來
: 像是我們財務部門 從各單位請款 會計入帳 到出納付款
: 請款流程總是不順 會出現許多小問題 如果要搞的話
: 可以搞請款系統ERP
: 但是我下面的會計老臣認為沒有必要 因為請款流程雖然不順 卻沒有造成公司甚麼損失
: 站在"成本分析立場" 沒必要花個幾十萬去把流程弄順 搞那甚麼見鬼的ERP
: 若果我沒待過其他公司財務部 或許我也會抱持著同樣的看法
: 但是站在後端的立場 請款系統ERP 所產出的 資料庫格式data
您好，不巧小弟有獨立跨部門導入ERP的經驗，在這邊可以來分享一下經驗

我覺得老臣對但也沒有全對

導入ERP順序是先把你的流程製訂好

跑完流程無誤後，再來系統化

系統化只是剛好而已，單純的資訊化是為了處理龐大的data

把原本十個的工作量變成兩個人就能處理

不管任何老闆都會同意作這樣的事吧

而你的觀念是，流程不順就直接買某某ERP系統

絕大多數ERP導入失敗的例子都是跟你持著同樣的想法

這樣的方法是本末倒置，捨本逐末

以前有這樣的人，未來也是有一大堆這樣的人

那甚麼樣的人適合導入ERP?

我個人認為少數幾個有權力的人

最好是一個人，所以通常執行導入ERP的中小企業大多都是老闆或第二代

製造業的話就是廠長，工作性質具有跨部的全貌和權力之人


: 1.財務部的財務分析師可以拿data來做各項分析 給老闆出具各項意見
: 凝定公司未來政策 做資金最有效配置
: (功力差一點財務分析==>財務比率分析+簡單樞紐分析
: 功力強的會自己整合併購資料庫data +樞紐分析
: 比爾蓋飯的故事是再往上還要做到即時性
: 這套分析 若再加上2010 excel新功能 多了垂直 水平分析
: 幾乎就是分析裡的最高境界了 只要有資料 飛機航線 貨車路線 配銷線路 存貨配貨
: 幾乎你只要你能說你想分析甚麼 財務分析師就可以整合資料庫data
: 拉欄位給你樞紐分析出來
: 如果是這樣公司還救不起來===>代表你公司真的沒救了)
: 2.財務部的人可以拿data去做審核 和稽核功能
: 像是你看很多財務人員用肉眼看請款單憑証
: 但是財務分析可以運用 資料庫+excel叫出 樞紐分析圖來抓錯
: (肉眼往往看不出來或不意察覺)
: 例如說 樞紐分析直條圖大量的資料其實都在一定的range裡面
: 少數幾筆資料在超出來的 就去查那幾筆 可能就是錯的
: 這只是請款系統而已 要運用的話各種業務數據都可以抓錯
: 我的經驗是 一根毛錯都給你抓出來 真要抓別人看到你跟看到鬼一樣
: 看你會不會用而已...
: ERP 有評估前端 和後端 我有看到後端的全貌 和知道他未來的樣子是甚麼
: 所以說該考量的是 公司該如何資訊化整合資料
: 所以我才說 中 小企業若不搞資訊化一定死
: 因為你根本不知道大公司裡的財務部在幹甚麼的...
: 基本上我覺得台灣的上市公司裡的財務部 應該都會有以上兩項的水準
: 一個很強的財務分析師 若公司沒有資料庫 等於讓他斷手斷腳 根本沒辦法分析
: 更不要說提供意見 和上面擬定公司未來方針了
我個人認為你太把事情都用財務端去看待

老實說已經有些偏頗了

財務端是匯聚所有資訊的終端

但是卻不是該解決問題的起始點

真正該解決問題的起始點是製造端

製造端給的資訊標準化

一切所有的訊息隨便找MIS工程師一切都能解決(這就是工程師的悲哀)


首先要訂立適合自己公司的產品編碼原則

這就如同你所說的，訂的人要對公司過去成長歷史 和未來發展都很清楚的人

而且對許多東西的相容性都要很清楚

比如公司內的品管稽查機制，要進入通販業的POS系統

產品本身的特性，等等。要說這個人對公司要有絕的了解

再來是所有部門報表的串連與稽核

這些一切都搞好了 最後階段才是財務系統

而財務系統只是收尾的階段

因為前端的成本考量全部都放進資料中

叫出資料庫跑出分析，那根本是一片小蛋糕的事情

(叫MIS生出來就好，會這些東西的人非常多，用不著自己弄)

重點是有沒有蛋糕讓你切出那一片片的小蛋糕

整個過程都要try and debug，但是用公司去debug你後台不夠硬就掰掰了



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這ERP的東西你該去找一些創業者去談談吧

國內懂如何搞ERP有經驗的人非常的稀少

多去找業界的人談論與分享吧
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