Re: 怎麼都是一些題目 - 企管

關於你的問題，我想用我們中山大學這十幾年來的經驗做分享。

聖吉在《第五項修練》中說五項修練必須互相搭配，但是也說從任何一項修練開始
做都是可以的。那麼，當很多企業（或企業主）看到這一點，他會最想在這五項修練中
最先挑什麼做？答案是「建立共同願景」，因為這聽起來最讚，如果大家能夠有一個共
同的強而有力的願景，那麼企業主是多麼開心啊！管他個人有沒有自我成長、管他心智
模式是什麼、團隊學習又何必呢，系統思考很多人也不會，企業也有聲有色。

我用這一段開頭，主要是先闡明當今企業及企業主的眼光通常是放在短期的部份，
看起來短期沒用的是不太會去碰觸的。那麼下面我稍微回顧這十幾年楊碩英教授的經驗
。

楊碩英在美國念博士的時候是攻讀「系統動力學」的，這跟「系統思考」有相當大
的關係，簡單的說區別在於「系統動力學」要用電腦模擬，「系統思考」不必，可以用
簡單的環路概念來進行思考。在這邊我們就假設它們兩個是一樣的好了。因此一九八零
年代中，楊教授回到台灣中山大學任教，就從事「系統動力學」的推廣工作，幫助企業
建立模式、模擬、動態思考。此時的楊教授沒有其他四項修練的概念，單純的進行系統
動力學的推廣工作。

當1989年，楊碩英赴美參加系統動力學的研討會後，發現了彼得聖吉正在寫這本《
第五項修練》，聖吉也是學系統動力學的，但是聖吉開始將必須用電腦、用數學、用程
式的系統動力學，發展成「系統思考」、「系統基模」，可以簡單的教一般人使用，另
外，更將「系統思考」融入生活中。從「系統思考」就可以教導我們必須從根本做起，
必須走比較長期，必須走比較艱難一點的，這些都是好事，因此應用到人生、應用到企
業的團隊中，就開始發展了其他四項修練。

同樣的，楊碩英教授在推廣「系統動力學」時發現，如果只推廣「系統動力學」，
雖然有效果，但是對於改變企業主、及企業那種短視近利的價值觀、態度是沒有幫助的
。有一次楊碩英教授幫一間企業建立模式，幫他們分析後，給了一個很好的策略方向，
但是，因為這個方向太震撼了，違反了企業主根深柢固的心智模式（mental model），
因此企業主不採納。（註：六年之後，企業主當著楊教授的面說，如果六年前我聽你的
話，我就少損失30億）。因此，楊碩英教授認為，只單純使用「系統動力學」沒有辦法
讓企業真正走上創新、創造的路。

因此，第二項修練的改善心智模式、第四項修練的團隊學習（團體一起改善心智模
式、共同創造），便成了楊碩英教授開始鑽研的項目。這兩項修練其實在聖吉那邊的組
織學習中心，發展出了很多具體的工具與方法，楊碩英教授在臺灣也發展了許多活動，
除了引進美國的工具，也有所創新。比方說，左手欄、推論階梯、Open Space
Technique、深度匯談、創意等工具都在楊教授許多課程與對外的輔導中起到很好的作用
。

但是，如果大家稍微去翻團隊學習、或是改善心智模式的書，比方說是有一本書叫
做「深度匯談」，這就是團隊學習的一個很棒的方法。大家圍在一起，一起交流，要專
心傾聽、要勇敢發言、要對事不對人、懸掛自己的想法、感覺、看法、要尊重每一個人
…等等等。會發現，其實個人願不願意敞開心胸是最重要的。中山大學有兩年的時間都
在研究深度匯談，發現很多人在團隊運作中，都隱藏了很多，不敢言者很多，或是愛講
話不尊重他人的也很多（這邊都是概述，情況很多就是了，呵），或是採用了很多防衛
自己的策略。因此，楊教授發現，必須要先從自己做起，自己是不是真的願意學習、願
意成長、願意創造。這邊不是說團隊學習就沒有用處了，這邊提供的環境（團體的對話
場）、工具、互動方法都相當有用（大家可以參考實踐篇、及剛剛所說的深度匯談那本
書），只是楊教授覺得是不是要先從個人開始。

近兩年，我們發現美國那邊有一篇很好的paper發展出來，我寫在下面，英文還可
以的朋友們可以找來看看。
Insight and Wisdom: New Horizons for Leaders
Authors: Robin Charbit; Charles Kiefer
Source: Reflections: The SoL Journal, Volume 5, Number 9, November 2004, pp.
1-9(9)

這篇文章的作者是聖吉的老師與朋友Charles Kiefer，楊教授說他是一位講話一定
是講真話的人，絕不會誇大，而他在本文卻提出簡單的一個觀點，也就是經過多年的實
驗，發現團體的決策品質、思考品質、創新與創造的能力，跟每一個人的心境有關，每
個人如果能夠越定靜，就對團體有幫助，可以提升決策品質和縮短會議的時間；文中就
提到每一個人團體互動時去覺察自己的心、如果平和、平靜，那麼就對於團體的運作最
有幫助（該文有一些具體方法，這邊不多述）。其實，這與我們古代四書五經中的「大
學」裡講的「定、靜、安、慮、得」不正是同樣道理。大學中又講，「格物、至知、誠
意、正心、修身、齊家、治國、平天下」，平天下的領導方法，正是以修身、修心為本
。這也印證楊教授的看法，如果一個人心靈平和、那麼就會無懼（會講真話，也會接受
他人看法），並會考慮他人，而心靜也會有新的洞見產生，也會願意成長，學習，而不
被自己原先觀念所束縛。

那麼要怎麼做到這一點，除了團隊學習、改善心智模式這邊的方法外，第一項修練
變得很重要。因為「自我超越」談的就是這一塊，2004年年底，楊教授發現一本書，是
史丹福大學教授Michael Ray寫的，叫做《The Highest Goal》，這本書談到了一個人
如何去創造，如何找到你生命中真正重要的事，並勇敢的去完成它。一個人如果找到了
他真正的願景，那麼他也就會無畏障礙地去完成使命，途中遇到的考驗對他都是成長的
機會，而他也不會被這些考驗絆住。（這本書的中譯本為天下文化出版的，《這一生，
你會何而來》，但是這本翻得很差，很多部份被簡單略過，要看還是看原文吧）

因此以上這些概念就的確把五項修練串起來了，「創造、反思、處理動態性複雜」
，這就是近期聖吉所稱的學習型組織的三個頂。共同願景是你這一個組織願意長期走在
這條路上，願意投資，不求短期回報，艱辛地走下去才會得到的，絕非你只想做這個就
做得到。

這邊提供楊教授一篇文章給大家參考，也算是他這幾年走來的心得吧。
http://stoll.twbbs.org/learning/第五項修練－從心出發.pdf

最後要說的是，走這條學習型組織的路的確難，也沒有一個完全可以照抄的模式可
以用，有些企業猛找聖吉演講，但是他們內部並沒有真心要做，那沒用；有些企業，據
我知道在中國有一些企業，就單純想做，看了書就開始做，甚至也因為離美國太遠，也
沒找聖吉輔導，只念了幾本書，但成效就很好，我想的確就是你所說的"運用之妙存乎
在心"，但這個心，必須是真心誠意的想做，不畏苦，不怕賺不到錢，真正的去做，才是
真心。

最後補充一點，改變人、改變人心真的很難，如果你沒有找到那個改變的力量—讓
你往平靜、真誠、善良、寬容的路上走的力量，那改變真的很難。所以包括彼得聖吉、
楊碩英教授，為什麼一個接一個走上修行的路，很多原因在於此。願不願意改變，願不
願意做個更好的人，有良知，有道德的人，或許是真正學習型組織最重要的根本。

請參考 http://stoll.twbbs.org/learning/學習型組織的的五種層次.pdf

中山大學企管系博士班
系統思考與組織學習研究室研究員
羅郁棠

※ 引述《vandenburg (范登堡)》之銘言：
: ※ 引述《ytlo ( )》之銘言：
: 我沒看過<實踐篇>，我想請教的是第五項修練在實務應用上的困難點。
: Peter Senge在Shared Vision這章有提到一句話：
: The hardest lesson for many managers to face is that, ultimately,
: there is nothing you can do to get another person to enroll or commit.
: 這句話點出我在讀這本書的時候一直以來的小感覺：
: 就是無論是personal mastery或shared vision，要在實務中取得
: 一個通用的運作模式有困難。
: Peter Senge自己也說了，這兩項discipline比較是屬於原理原則，
: 但我想在應用上就脫離了科學的範疇，而是藝術層次了。
: 我們在這本書可以很高興的知道commitment勝過compliance，
: 但是要如何達到團隊成員的commitment?
: "reflect and inquire"是很棒的一項原則，
: 但在應用上一樣是"運用之妙存乎在心"。
: commitment要建立，free choice是根本，如果團隊成員
: 的free choice根本就跟團隊成長的基本道理相違，事情就比較難辦。
: 大家都知道，職場上的人可是千百種，什麼奇怪刁鑽的都有。

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