流通浪潮》PB的功與過 - 企管

流通浪潮》PB的功與過

■ 潘進丁(王家英規劃整理)

自有品牌不但是通路差異化的利器，也是捍衛利潤的關鍵；更帶給供應商生產線維持產能
及開拓市場的機會；但會瓜分品牌商品市場，一場角力戰愈演愈烈……

今年中秋節，向來走高貴路線的飯店月餅代工問題引發爭議。其實，代工生產月餅的廠商
，不乏知名食品製造商，產品品質和技術有一定的水準，問題是生產加工過程、價格、包
裝等，與消費者的預期和認知有落差。

另一個例子是，最近日本媒體報導，AEON集團旗下Jusco綜合商場推出的32吋自有品牌液
晶電視，以10萬日圓銷售，價格僅為市場行情的一半，上市前又以大量廣告造勢，第一天
銷售立刻被搶購一空，挹注不少業績。

不過，由於這個產品的雙語系統切換不良，導致顧客要求退貨。為顧及商譽，該公司不但
全面回收商品，還出面向消費大眾道歉。

保衛品牌須嚴控流程

其實，從全球市場和產業分工發展趨勢來看，以委託代工的通路自有品牌（簡稱PB）商品
，分食或填補品牌（簡稱NB）商品市場，已是企業追求差異化和經營效率的重要策略。在
全球不同區域市場，包括IC、筆記型電腦、手機、電視、流行服飾、香水、化妝品、飲料
、便當等各種產品，PB都被廣泛運用，而且有愈演愈烈之勢。

對通路而言，自有品牌不但是通路差異化的利器，也是捍衛利潤的關鍵；對供應商而言，
則是在成長趨緩，競爭加劇、通路成本升高下，讓生產線維持產能及開拓新市場的機會。

然而，自有品牌策略，有如刀之兩刃，並非無往不利，關鍵就在運用時，能否拿捏好分寸
，做好嚴密控管，否則，一旦發生問題，反而傷害通路品牌形象，得不償失。

上述二案，便說明了這點。由此也顯示，PB策略固然有其價值，但通路除須審慎運用，可
以更深入的主導，掌握PB的差異化精髓，如此甚至可以將PB獨立為高成長的新事業，或是
集團的金雞母。原本是西友超市PB的無印良品，就是最好的例子。

通路商與供應商角力

PB商品策略是否成功與普及，與零售通路的發展有關；以歐洲為例，由於通路大型化發展
，形成寡占，製造商為了生存，一方面經營品牌商品，同時配合通路PB的策略，為其代工
，所以，歐洲零售市場，PB商品銷售占比高達六成。雀巢、立頓等知名品牌大廠等，也都
是主要代工業者。

例如英國的特易購（Tesco），運用Finest、Tesco、Value三個PB品牌，分別訴求高、中
、低消費客層，商品價格和定位十分清楚。這些大型通路拓展國際市場之後，市場規模更
大，讓PB商品更有採購優勢和成本競爭力，所以就連全球性的NB業者，也不得不向PB靠攏
，甚至藉此平衡零售市場起伏。

根據統計，歐洲PB商品整體銷售仍繼續成長，知名跨國食品飲料業者業績下滑，但PB業務
仍在擴大中。在這個浪潮之下，各大量販通路洗髮精、沐浴乳等個人清潔用品的英國專業
代工廠商McBride，去年營收更大幅成長28%，代工營業額為6,500萬美元。這除了顯示，
這家以代工為主的英國企業仍有很強的成長動力，也反映代工趨勢持續擴大。

在日本，PB商品也是通路的利器，大型綜合商場如大榮、AEON等，不同的通路都各有PB商
品，而且不只一個。積極追求差異化的便利商店，PB商品以鮮食為主，加上一些非食品類
商品，銷售占比也有四、五成。美國約15%。

台灣市場因為規模小，通路發展PB，比較困難，所以PB商品多局限在衛生紙、水、米、雨
傘、紙杯、紙盤等大宗消費品，整體營業占比僅一、二成。

近幾年，台灣便利商店效法日本同業發展的鮮食，算是進展比較明顯的PB商品，但是銷售
金額和品項占比仍不高。過去，部分業者企圖在餅乾零食、飲料、泡麵等加工食品方面，
提高PB商品比重，以創造差異化，同時提高毛利空間，但成效不顯著。

台灣市場規模不大，加上通路競爭慘烈，應是狹義PB商品推展不易的主因。也正因如此，
通路和供應商之間更須共同找出一條雙贏兩利的路；針對分眾，採取製販同盟或限定通路
領先特賣的廣義PB合作模式，或許有機會成功，尤其是低溫層飲料食品方面。可以預見，
這也是必然的趨勢。

但是，這種合作模式，通路必須扮演主導開發的角色，培養生產、商品和行銷的專才，結
合廠商的生產研發優勢，才能一起開創新的市場空間。

日本7-11降價 引爆PB戰

通路競爭白熱化，單店營收持續下滑，讓日本PB大戰愈演愈烈，戰火甚至由民生消費通路
，延燒到藥妝店。

最近日本Tsuruha藥妝連鎖店，推出與藥廠合作開發的營養補充飲料，獨家專賣，一年就
賣出100萬瓶。除此之外，其他藥妝通路也陸續推出製販同盟的感冒藥、整腸藥等，銷售
成績都不錯。

不久前，日本7-Eleven突然宣布七支飲料商品，常態性地降價銷售，這個消息震驚日本零
售業界，因為日本便利商店包括飲料在內的加工食品售價，一向很穩定，除非短期促銷，
平時不會明顯起伏。日本這個指標性個人化通路的新策略，固然被解讀為因應持續下滑的
單店營收問題，但也可能改變通路價格生態，促使通路加工食品價格的彈性化。

業界也在密切觀察，日本7-Eleven接下來是否會與廠商進一步談判擴大降價品項，提高毛
利，或以製販同盟方式生產更多加工食品品項，值得觀察。果真如此，勢必能創造價格、
毛利和差異化優勢，達到連消費者也受益的三贏目標，屆時其他同業不跟進都不行。

製販同盟 可創造三贏

隨著通路勢力強大，通路與供應商之間容易形成對立或主從的關係，但實際上，在供過於
求的時代，通路的競爭對手，除了同業，還有數不清的異業。通路和供應商，都應該更用
心觀察消費需求，找出更多可以差異化的產品和服務空間，攜手開發。

台灣一家食品大廠指出，「供應商要反制通路，最大的籌碼是品牌經營。」此話固然不錯
，但食品製造業過去長期投資擴充生產設備，今天在整體市場沒有持續成長，甚至衰退的
狀況下，既有生產設備出現閒置危機，再加上食品產業內需性很強、難以外移，勢必要為
產能尋找一個新出口。

供應商與通路合作，針對主客層開發差異化商品，進行製販同盟式的PB策略，其實是化解
二者衝突對立的最佳和解戰略。

（作者是全家便利商店董事長）

【2005/09/23 經濟日報】
http://udn.com/NEWS/FINANCE/FIN11/2913609.shtml

--

　　　　只顧自私自利過活而不管他人死活的人，
下場通常會寂寞而悲慘。

　　　　　　　　　　　 －－　第十四世達賴喇嘛

--