碰到很難帶的新人何解/遇到雷隊友怎麼辦 - 職場

※ [本文轉錄自 Soft_Job 看板 #1VORGe_y ]

有排版有圖好讀 medium 頁面：（我會PO全文在板上所以不爽可以不用點～～～）
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全文開始：

產品經理們雖然通常不直接管理身邊的團隊成員，和設計師、工程師等隊友們在產品開發上是合作關係，但尷尬的是，隊友的工作績效與品質會直接影響產品進度、成效與團隊士氣，當我們覺得「合作起來有點卡卡」的時候，也需要採取適當的步驟，協助隊友們工作上可以更順利、團隊更成功。

我一開始碰到類似這樣的事情的時候是很不知所措的，我不確定身為一個年資較淺、不具有設計或工程背景、職級上也非主管的時候該去怎麼處理這種事，常常就只是抱持著樂觀的態度與對於隊友們的信任感讓事情自由發展，想說先把自己能做的做好就好，簡單來說就是比較消極。但最後或許產品進度落後、或許影響到其他隊友的心情和團隊士氣，或甚至（我最不樂見的狀況）就是這位隊友自己也開始沒有自信或者感到挫折，整體上對團隊對公司對大家來說都不是件好事。

所以我稍微整理了一下在職涯中遇到「合作不順隊友」時的心得與撇步，希望分享給也有此困擾的朋友們，雖然我會以 PM 角度舉例，但不管你是什麼角色，概念上其實也都是通用可以參考的。

本篇文章包含
- 「雷隊友」其實是主觀的：雷的定義與可能的成因
- 如何幫助雷隊友一起進步
- 在和隊友們對話時該有的原則和心態
- 如果以上方法都不管用，我們該怎麼辦？

「雷不雷」的定義其實很主觀
首先我想先強調一個很重要很重要很重要的大前提，雖然我用「雷隊友」來下標題（農場文下標法不好意思），不過「雷隊友」的定義其實很主觀、很看事情的，每個人都會有他自己擅長與不擅長的事情，有他自己的心理狀態與歷史因素（例如可能現在團隊的文化或流程和他以前的經驗差很多等等），沒有人會故意想要表現不好，就算你被雷過，也一定要相信對方其實是立意良善，要有耐心的去幫助對方。

舉例來說，通常產品經理會有最多的第一手資訊，最清楚上級的目標、外部的需求與任何突然發生的資訊變動，所以有的時候也不一定不是隊友做不好，而是他可能沒有足夠的資訊做出正確的判斷、或者兩人對於彼此的「期待」程度與定義不同，又甚至是產品經理自己沒有把需求、期待或狀況說明清楚等等，這都是非常常見的事情。

以其他角色來說，工程師會有最多的技術知識與對架構的理解、設計師會有最多用戶的 insight 以及 best practices 的知識，每個人有的前提（context）都不同，有的時候其實會是價值觀以及資訊不對稱造成的「雷」。

所以千萬千萬不要覺得「你怎麼這麼雷」然後用一個上對下的態度去看待這種事情，如果你這樣做，雷的就是你而不是他了啦！

三步驟與隊友一起進步
接下來要分享的做法，老實說我並不覺得能適用所有組織與團隊，畢竟團隊文化和價值觀不同，我自己的價值觀受西方產品團隊文化影響蠻大，但我會盡量說明清楚這些步驟背後的意義，讓各位吸收之後，轉化成適合自己與隊友的方式去執行。

1. 和隊友 1–1 交流回饋：
第一步也是最重要的一步！根據我個人的經驗，直接明白的與隊友本人在私底下一對一的狀態分享回饋，絕對是最有效率而且最不容易被誤會的方式。我一開始的時候常常會覺得很尷尬，可能因為台灣人民族性的關係，「直接回饋」好像是一件很冒犯很歹勢的事情，所以我幾乎都會先跟我自己的主管求助，但通常他們也是建議我直接去找本人聊聊。到了歐洲工作之後這件事情變得自然許多，嘗試多次之後，發現只要用對方法，直接說真的是比較好的做法！（方法請參見以下「和隊友們對話時該有的原則和心態」段落）

雖然你可能平常沒有和隊友一對一對談的習慣，所以突然約聊天可能看起來有點突兀，所以或許可以試著邀一起午餐、一起喝咖啡、一起買飲料等方式去讓溝通看起來自然一些。我自己的話，最近因為遠端工作的關係，也開始跟團隊成員每兩週一次 30 分鐘的一對一，就可以直接利用這個時間。

通常一對一的起手式是建立關係，問問對方最近如何，閒聊一波，先互相暖場，不要一開始就目的性很強的「切入重點」。接著可以說：「我想要了解如何讓彼此合作更順暢，所以想要聽聽看你有沒有什麼回饋要給我，也想分享一下最近對於彼此合作的觀察，看我可以怎麼幫助你工作更順利。」，先讓對方知道，你不是要批評抱怨也非針對人，只是想讓隊友、產品和團隊更成功。

接著我會讓對方先講他最近遇到的困難還有給我的回饋，先了解是不是從我的角度有什麼做得不夠的地方，確保我充分瞭解他的狀態之後才開始講我自己想講的。 #雙向交流很重要

講回饋的時候，有人會推薦「三明治回饋法」：先給予對方認同與稱讚、再分享建設性建議，最後用正面回饋收尾，但近期我也看到一些批評三明治回饋法的說法，主要因為這樣的說法可能不夠誠實直接、容易讓人混淆重點。

最近看到朋友推薦 SOON Funnel（Success、Obstacles、Options、Next Steps），先把「成功的定義」在第一時間說明清楚，再來一步步討論遇到的困難、可能的解決方案與下一步。這樣的討論方式我個人覺得很不錯，更對事不對人，而且最重要的是你把「你對於對方有哪些期待」明確的說出來了，在目標上取得共識之後，通常解決方案也會自然而然產生了。

概念重點筆記
1. 盡量直接與隊友本人討論，減少誤會產生的機會
2. 以建立合作關係、解決問題、幫助隊友與團隊為出發點
3. 明確的討論出共同目標以及雙方期待，以此為基準一起 brainstorm 解決方案

2. 協助隊友一起經歷「調整期」
通常可能大家會覺得合作不順暢的隊友們，或許可能是尚未適應新環境、可能是對於事情的理解力或學習速度沒有你期待的那麼高。所以不要期待一對一對談之後就可以立即見效，要給他時間與足夠的協助，也非常推薦大家在平常的會議和互動中觀察隊友的情況，如果有改善就要給予大大的鼓勵。

以產品經理的角度而言，幫助隊友的最好方式大概就是傳遞正確且詳細的資訊、設定清楚的期待、還有給他們合理的時程去慢慢調整。例如製作清楚的文件、或者特地撥時間向隊友解釋實驗的設計原因、為何選擇這些數據指標等等。

不過需要的幫助因人而異，簡單來說就是隊友需要什麼你就給什麼囉！

概念重點筆記
1. 給時間：合理時程
2. 給協助：清晰的資訊與期待
3. 給鼓勵：以正面回饋代替批評

3. 將情況告知隊友的主管
話先說在前面！這絕對不是要打小報告，是請主管用他們專業技能的角度來多注意並且給予協助，畢竟產品經理和技術/設計主管看事情的面向不同，讓隊友們的 mentor 知情，他們可以從另一個角度來觀察。

通常我會在跟隊友一對一對談之後就把狀況告知對方主管，讓他們可以也留意一下這件事情，在我目前的團隊文化中，大家普遍覺得能夠互相分享回饋是因為對彼此信任，所以都是保持非常正面積極的態度。所以我不需要擔心會不會有辦公室八卦說我說別人壞話之類的。我覺得大家可以視情況而定，看如何處理這件事情。

告知的內容的話，可以以「產品開發目前遭遇了哪些困難」的角度切入：例如品質不夠好、時程抓不準或者甚至隊友扛不住利益關係人帶來的壓力等等，一樣先對於目標取得共識，再來再分享你跟隊友討論了哪些主題、以及一起決定之後有哪些解決方案等等。聰明的團隊主管們理應可以蠻好的理解並 follow-up 的。

概念重點筆記
和與隊友對話時類似的概念，以解決問題的角度切入而非抱怨同事的態度

與隊友對話時的三大原則
從觀察到狀況、開始一對一、調整期一直到合作關係穩固其實會是一段不短的時間，狀況好的話或許幾個禮拜，狀況不好的話或許是幾個月甚至更久，中間不斷的對話以及磨合其實都是彼此的課題。

這些也是我一直不斷提醒自己要做到的事情，寫下來給大家參考也提醒我自己要做好：

- 發現問題之後最好及早提出，及早治療才不會累積怨氣。

- 同理並且重複（mirror）對方說的話，認同與互相理解是促進合作關係的基石。

- 從良善立意出發（good intent），了解對方並不是故意做不好，而是盡可能地去瞭解他的困難與挑戰，從「協助他解決問題」的角度切入。

- 透明誠實理性且明確，給出有建設性的意見，不要抱怨也不要模稜兩可！

如果以上方法都不適用，怎麼辦？
上述的方法其實帶有一點理想主義色彩，現實生活中大概還是會有很多其他的狀況：例如因為身體狀況所以出席不佳、例如因為有自己的其他事業所以心不在焉，種種影響工作表現的原因都可能會發生。

這種時候就該請主管和人資出馬了，這明顯已經超出產品經理或其他團隊成員的職責範圍，我們唯一能做的就是向上報告（escalate），讓公司了解目前的狀況，請他們去處理。

團隊其實跟情侶相處有 87 分像，有時候只是適不適合的問題啊！

到了這一步，或許內部轉換團隊、內部轉換職能、給予進修機會甚至更大的職涯轉換都會是可能的選項，這部分就讓專業的主管們與人資們來接手吧。

家家有本難念的經，每個團隊都會有每個團隊的風格與挑戰，這是一個複雜的議題，文章可能有點太概念性（因為主題比較敏感一些，所以我就沒分享太多範例），但真心希望大家都可以摸索出一條持續進步的道路！

以上～～～

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