組織扁平化 - 企管

: 這個例子稍微有一點混淆，雖然一樣是砍層級，但舉大公司的單一部門來解釋
: 會更清楚；例如, 某老牌電信公司, 他的工程部可能有 總工程師 - 副總工程師
: - 資深工程師 - 正工程師 - 助理工程師 - 約聘工程師。
: 單純的扁平化應該只是縮小階層, 儘管職銜可能還在, 但是總工程師直接管理
: 副總工程師和資深工程師; 副總工程師直接管理正工程師和助理工程師;
: 資深工程師管理約聘工程師等等。
: 每一個層級需要管的人增加，層級減少，但不會增加要管的範圍。
: 例如, 在這個例子中, 總工程師只是變成可以直接管理不同事業處的資深工程師而已，
: 並不會增加他的職責範疇 (他原本就有權力透過副總工程師管不同事業處的資深
: 工程師)



是的，這樣的例子的確較清楚，不過表達出來仍然是較複雜，不容易以文字表達，

複雜之因是在權力和責任的重劃分；一如我所提過的垂直劃分內涵，工作寬廣度會隨著

組織再度進行垂直劃分而改變。

以此例而言，總工程師的權力和責任的確是加大、變重，過去他只要節制副總工程師，

跟副總工程師就部門業務開會，名義上他雖然節制全部，但是就權責劃分的原則，

實際上發生越過副總工程師而指揮的案例不是正常的指揮鏈情況，

他有權力節制全部的人，但是控制幅度的概念清楚表示了，

他的直接命令是發生在副總工程師身上，也就是說，他是交業務給副總工程師，

而副總工程師則以業務內容對總工程師負責，之後以此類推，分層節制、負責；


現在進行隸屬關係重劃分的扁平化，總工程師直接指揮副總工程師與資深工程師，

會發生與過去不同的啥情況？兩種情況，一是扁平化後，副總工程師與資深工程師，仍

保留其頭銜，那總工程師則必須和副總工程師與資深工程師分別就其業務內容開會，

總工程師需要負責副總工程師與資深工程師的成敗，

過去則是只需負責副總工程師的成敗，由副總工程師負責資深工程師的成敗，

如果資深工程師出問題，扁平化前就是罵副總工程師，副總工程師要負責任，

扁平化後，資深工程師出問題，挨罵的就變成總工程師，他要負責任；


以另一個角度來看，總工程師過去只需花一部分時間開會，

精神和專注力可以集中在概念化技能的發揮上，扁平化後，總工程師必須花兩倍的時間，

與副總工程師和資深工程師開會，還得分心關注資深工程師在工作上會面臨的問題，

責任加大否？


此外，對於總工程師而言，過去只直接指揮副總工程師，扁平化後，

又多了資深工程師給他指揮，舉一個誇大的說明，都可以叫個工程師來專門給他泡茶，

其他人做業務去，當然這是玩笑，但說的更詳細一點，

總工程師和副總工程師、資深工程師之間的權力變化會是如何？

其一，總工程師的權力自然增加，權限或許沒變，但是可以直接調度、命令的人變多，

未扁平化前，總工程師叫資深工程師做事，ok，

但絕對會有指揮鏈衝突或者內部產生權力鬥爭的問題；

其二，副總工程師和資深工程師的權力可能增加或減少，為何？

控制幅度增加，就程序學派而言，原則上會產生分權，因為主管要管的人和事變多，

自然不可能巨細靡遺的去管屬下做的每個決策或事情，

但也有可能控制幅度增加的數目未超過主管的管轄能力，結果層級節制的功能被取消，

變成變相的主管集權，不過不管員工的權力隨著扁平化後是否增加，

主管的權力增加是必然之事，員工分權基本上是因為主管心有餘而力不足或者是

信任員工的表現，否則扁平化後，副總工程師和資深工程師都歸他實權節制

(未扁平化前只是名義節制)，他要怎麼調度都可以，因為他負責。

附帶一提，程序學派的古立克(L. Gulick)提過一主管的控制幅度最好以6人為限。


第二種情況，扁平化後，副總工程師與資深工程師歸併為一個頭銜，

假設皆稱為經理，則總工程師直接指揮這一票經理，只需和他們一起開一次會，

但是業務一次要分配的量和討論時間就會被拉長，會議時間也會比過去未扁平化前長，

當然權力和責任如前述一般，只是會議時間和次數不同，一樣說明了總工程師責任變重、

權力加大。



: 這段稍微有點疑問；他要負責的範圍仍然是一樣，只是他的直接下屬變多了。



如前述，總工程師在扁平化前跟扁平化後，有名義和實質上的權力差異，有會不會造成

組織內部鬥爭和指揮鏈衝突的潛在影響差異。



: 溝通變快是對的，但是不要忘記階層的存在目的，就是希望授權和避免事必躬親。
: 校長如果在修馬桶這個決策上，並不比總務長有更高的視野，那麼這個事情讓
: 校長去協調是一種浪費。另外，這個例子即使是校長交辦，還是可能需要經過
: 各處室會簽的流程，跟組織扁平化與否並不一定相關。



這個就牽涉到環境的變化，1900-1950間的傳統管理學派認為層級化是組織最佳的結構，

學者或許不贊成層級化，但也在當時認為層級化是組織趨勢，

最著名的就是提出科層組織的偉伯，他自己提出科層，

自己也說科層組織必然是人類無法掙脫的鐵的牢籠，隱喻科層的僵化，

如同清教徒的齋戒，原本是如同薄紗般披在身上隨時可以放下的規範，到最後卻變成

束縛自己的教條，使薄紗變成鐵殼，無法脫下。

這就是1950後行為主義與後行為主義學派都認為層級化有嚴重問題，

需要重構的原因，而重構的方式之一，就是扁平化，

最大的實務案例或說是最夯的實務案例，

就是全世界如火如荼從1975年柴契爾夫人上任開始到現在仍持續進行的政府再造。


校長不比總務長的視野高，但是他卻可以較直接的體會到環境的變化、學生的需求，

進而快速領導組織作出反應，為何？因為校長比總務長更有組織存亡的意識，

而通常校長或說組織領導人更有直接跳過標準作業程序的決斷力和正當性，

校長交辦和學生提出，到底哪個會使組織人員快速回應根本無庸置疑，

華人社會最明顯，不是說有關係就沒關係、沒關係就有關係嗎？


科層的僵化就是來自於使它有效率的標準作業程序的僵化，

產生人員的本位主義與目標錯置，這種問題發生在組織領導人身上的機會很小，

因為組織領導人本身就有率領組織前進的目標，透過組織落實其目標，

但是當組織越大時，領導人不再直接接收環境訊息，而是透過組織接收，

組織其他人因標準作業程序而產生的本位主義與目標錯置將會導致領導人錯誤的資訊，

產生錯誤的認知與判斷，故扁平化的目的不只是在於效率，原本科層可能更有效率，

但是別忘記環境，現代的環境是怎麼樣的狀態？所以扁平化最大的目的在於使領導階層

能較直接、快速了解環境變化的微小契機，不能先發制人也要快速回應變化，也可以說是

回應渾沌理論的具體做法之一。


當然我是舉較跨大的例子以使問題和舉例能較有清晰輪廓去對比，讓詢問者瞭解，

但是實際上，組織垂直劃分該怎麼調整不僅牽涉到學理，還有其他很多問題要一並探討，

例如權利與責任的協調、組織衝突、組織變革等，通常劃分的調整是發生在危機產生時，

較少阻力。



: 與其說扁平化是趨勢，不如說不能把組織太抽象化、過度階層化，
: 像我提的電信業例子，分這麼多階層的目的是什麼? 層級之間是不是有溝通
: 不良的問題? 同樣等級但不同事業單位是否需要橫向的協調連繫? 這些因素
: 都決定了扁平化是不是有意義。台灣的老闆都這麼愛走動管理，其實階層也並
: 不如歐美大公司來得多，過度強調扁平化其實往往也只是因為授權不足而非
: 真正的扁平。



這就是涉及到了前述所論，組織僵化的問題，科層組織有它的超級大好處在，

1.專業分工；2.作業程序；3.層級節制；4.非人情化；5.永業；6.地位年資，

但是好處用久了就僵化，

現在要看科層，去看過去的政府公務員就對了，

企業組織一開始也是這樣的設計，如日本的年功制，

但時代變了，環境變了，科層的特色也就變了，4.5和6未必存在，

但是1.2.3.仍是現在所有組織的共同特色(一、二、三級組織)，

當然現在的科層已經是修正過後的科層，

科層的問題在1950年代後的修正學派裡的新偉伯學派被提出，

在1980年代後的後官僚學派被修正，最醒目的案例─政府再造。


現在，特別強調現在是2009年，為什麼這些問題仍存在？

亦即為什麼扁平化仍是個不斷被討論的重點？

主因在組織的擴張與收縮是一種動態平衡，

組織擴張需要科層架構以維持效率，組織收縮需要扁平化以重整效率，

而組織擴張與收縮的主因是環境的變化，

1950年前環境較安定，1950年後環境越來越動盪，

二次工業革命、電信革命、資訊革命甚至現在後資訊革命，使得環境變化越來越快，

組織擴張與收縮的週期越來越短，因此結構化的制度便有它的限制在，

所以在組織理論裡，除了最有結構性的科層外，還要討論最有彈性的變形蟲組織。


然後話再說回實務上，實務上，組織垂直劃分就是業界抄來抄去的範本，

某個主管有idea提出，公司採用，

然後地區性小公司抄大公司的結構、大公司抄小公司的彈性，

因應產業環境不同大家再各自變化，學者看到業界的變化再與以歸類、整理，

然後和過去的組織結構特性比較，然後出書成為世界趨勢(世界範本)，

為何？因為全世界的公司都會遇到類似的問題，

實務上，所有管理作為，大部分要看是否有問題出現再與以調整，

只有大公司有能耐未雨綢繆，有範本的，

自然可以參考人家的做法和問題，自己調整；沒範本的，就要自己遇到問題不斷修正，

通常是大公司才有此種能耐，找研究人員進行組織診斷，

小公司就是遇到類似問題找範本抄，

你問任何一家公司為什麼要這樣劃分、那樣的管理作為，大家講的都是大同小異，

甚至就是老闆的爽度而已(像走動管理，日本的走動管理就有其實質意義，台灣的走動管理

很多公司都只是虛應故事，趕潮流)，

只有提出創新的公司、甚至人能夠有獨特的見解，

就像奇異前總裁傑克．威爾許(Jack Welch)退休後演講他對組織結構的創新時，

那麼的滔滔不絕，他的概念與想法都有其邏輯與引人入勝之處；

這就是實務，沒有學理那麼講究。


ps.所以說實務案例的解釋真的很累，要講清楚其中的變化，用文字就很複雜。



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