一次面試的震撼教育與思考 - offer

心得也發表在Medium上，好讀版: https://goo.gl/M6D1gh


又是歲末年終，最近朋友在找工作問我一些問題，讓我想到之前我從幾次面試中得到的震
撼與反思，這些面試的公司包含中國互聯網公司在台分公司、國內電商龍頭、國內蠻有名
的電商新創，還有外商電商，因為年代久遠，也為了暢所欲言，所以隱去公司名稱（不要
亂對號入座XD），想將重點放在我的震撼與思考。


因為篇幅與內容方向的關係，這篇文章先寫面試中國互聯網公司產品經理的經驗，視讀者
回饋，再決定要不要寫電商的面試經驗。


我的得意之作，卻……

在面試中國互聯網公司之前，我在國內品牌大廠擔任產品經理，負責一項公司進軍全新市
場的專案（做硬體+軟體+App），從專案評估、規劃到執行到量產上市，均是工作範圍。

當時會想另找工作的原因是，我認為公司的步調太慢了，專案研究評估了許多，卻無法做
決定（應該說是，一再做決定然後再翻案），對一向往前衝的我來說，這是非常痛苦的事
，所以我嘗試了號稱相當具有「狼性」的中國互聯網公司。


互聯網公司的面試只有一關(這是第一個驚訝，原本的品牌廠可是要筆試加三關還有prese
ntation！)，在那唯一的一關，主管希望我提出作品集，我就把之前在公司做過的一項產
品計畫簡報隱去敏感資訊，拿去跟該主管報告。


那份簡報的目的是評估專案可行性，包含要進軍的市場有多大，整個產業長什麼樣子、有
哪些player、產品可以有什麼走向，各個走向的好處和壞處是什麼……等等。我記得那時
部門主管到大老闆都大力嘉許內容，還寄給全部門，我也覺得我做得還不錯嘛！所以拿去
做面試的呈現


想不到在報告完之後，互聯網公司的主管沉默了幾秒，然後說：「我猜，這個最後沒執行
？」


換我愣住了：「嗯….是『還沒』執行，大方向是確定的，但是老闆們還有一些事情要考
慮，並要我繼續去研究一些項目，同時我也在篩選硬體廠商並比較他們提出的解決方案與
proposal。」

主管：「完成計畫到現在多久了？」

我：「五、六個月左右。」

主管：「我跟妳說，我可以預測，再幾個月都不會有什麼結果。」

我（震驚）：「為什麼？」

主管：「因為妳這個太大、太重了，老闆就算真的想要做，也不知道該怎麼下手。」

我啞口無言，不知道該接什麼。


主管繼續說：「妳做這份簡報應該也花不少時間吧？妳這份簡報給老闆們的「壓力」太大
了，不只妳對上溝通要花很多時間，要執行還要對許多不同部門的人再溝通一次，光是溝
通妳就不知道要耗掉多少時間。妳知道在我們公司，妳還在做簡報的時候，我們介面已經
出來了，三個月一款App就上架了。」


我太不服氣地說：「但是這個產品牽涉到硬體，單純做軟體可能很快，硬體涉及更多的事
情，且一旦做錯成本是很高的，再加上這是進軍新市場的第一個產品，當然要好好評估。
」


主管：「我們也做過硬體呀！類似的產品，六個月就量產了。這又不是什麼新發明，而是
市場有這個需求出現，風口在那邊，先趕上再說呀！該有的資源與廠商，成本甚至外觀什
麼的，早就已經有了，妳甚至抄或是貼牌都可以，先上再說，不然幾個月後你會發現市場
上到處都是類似的東西，妳規劃再好也沒用。而且妳規劃的內容一定會一直變動，因為市
場會變啊！就是因為是第一個產品，才要趕快推出第一個佔位置、試水溫，看市場的反應
再調整。」


主管：「而且妳這份簡報只是提供了很多資訊，卻沒有明確的決策還有下一步要做什麼，
大家聽完覺得好棒棒就過去了，沒有人知道自己該做什麼。」


我：「這可能是公司決策流程的不同，我在部門內的角色應該是『提供足夠多的資訊給老
闆做決定』，再根據老闆的決定，規畫下一步怎麼做。」


主管：「但老闆做決定了嗎？老闆為什麼沒辦法做決定呢？就像剛才講的，因為妳把這件
事弄得『太重』了，老闆們就會覺得要更深思熟慮，要更多資訊，根本沒完沒了，這可能
也是你們這種大公司的文化吧？要一堆資訊，評估再評估，計畫再計畫，但是市場在改變
呀。」


妳要給老闆做決定，應該就很明確的說要做什麼什麼，要怎麼評估結果和後續行動，老闆
只要說yes/no再加上一些建議就可以了。這個簡報只有各種路線的建議，我看起來就是妳
不能做決定，也不扛產品的成败。

簡直就是「登愣！」般的打擊，為什麼在一家公司被大力嘉獎的簡報，在另一間公司卻被
嫌成這樣？他說的我完全理解，但在當時的那間品牌廠根本無法那樣執行，我卻反駁不了
，因為的確，這個計劃的結果就是沒有結果。


最後當然是沒拿到offer。而且正如他所說，這個計畫，最後不只幾個月都沒下文，而是
過了一兩年，產品都還沒量產......


慶幸的是，我聽到他說的：「我看起來就是妳不能做決定，也不扛產品的成败。」立刻下
定決心離職，沒有繼續浪費我的青春XD


這麼巨大的鴻溝出自哪裡？


這真的是個震撼教育，而且慘烈地失敗了，但對我來說卻是個認知升級的推力，把我從舒
適圈震得跌了個狗吃屎(所以有事沒事要多面試一下？）

我一直問自己，為什麼會有這麼大的落差？我在公司被認可，是我能力強，還是只是因為
，我的做事方式，適合公司的做事方式？那我到其他地方還能有一樣的成果嗎？我覺得公
司太慢，但我是否也被公司文化與做事方式改變？我是否已經盡我的力量，嘗試各種方法
，推動我覺得是對的事？


接著，我開始往外跨一步，用「局外人」的宏觀角度，開始觀察並反思不同公司的思維，
以及那個思維下的做事模式。

其實兩家公司有許多對比之處，所以我很難定義這個鴻溝來自與哪裡：


一家是台灣公司一家是中國公司－－悠哉樂天與狼性？

一家是硬體公司，一家是互聯網公司－－硬體思維與軟體思維？

一家是大公司，一家在中國是大公司，在台灣是小公司－－大公司官僚沒效率？（我覺得
應該不是大小公司的差別，因為它在中國是大公司，六個月內做出來的硬體產品是在中國
）。


或者樣本數不足，根本只是兩家個體公司的差別？

這個經驗真是把能戰的點都涵蓋到了呀XD

其實我認為都有，這些要素是交互影響的。


甚至我也很難定義哪個是「較優」的做事方式，因為品牌廠的確是慢，但是就結果來看，
互聯網廠商的那個硬體產品最後也沒有什麼知名度，也不賺錢呀XD 也許不做不跟風，才
是正確的決定。

所以我只能列出我認為這些思維的背後代表什麼，還有我學到的東西。


首先，我原本會擔心：別人的速度這麼快，我們怎麼這麼不爭氣？但我仔細思考認為：


兩者決策速度的快慢，是思惟的不同，而這不同，來自於獲利模式的不同


品牌廠著重的是成本與利潤（硬體思維？），它的獲利來源來自於硬體的成本與利潤之間
的差距。成本降低的方法，來自於效率與控管，不會容許太多的浪費。一個錯誤決策帶來
的浪費是很可觀的，甚至只是某個零組件的價格貴了一點，在品牌通路一鋪出去，量放大
之後，就會變成可觀的負擔。

利潤的部分，是來自產品的銷售與品牌認同，所以隨便進入一個市場，做出隨便的產品，
或是削價競爭，都會反過來影響公司整體形象與其他產品的利潤，所以這樣的公司，做決
策很習慣會再三考慮，前期的研究功夫跟後面造成的巨大災難比起來，太便宜了。


而該中國互聯網廠商著重的是「佔位置」，也就是吸引注意力與市占率，該公司靠廣告賺
錢（另一方面，靠用戶數量創造「未來性」，吸引投資人投資），所以重要的是讓用戶越
常接觸到公司的產品越好、留在公司的介面上越久越好、越有話題性越好，產品只是吸引
注意力的手段，而非目的。

所以這一切要看公司的策略方向與目的，我現在已經能夠釋懷，我當初面試的挫敗，只是
因為我的經驗與成果，碰撞到了一個不同策略方向的公司。


但是只用思維不同就解釋一切了嗎？總覺得好像都有點不足，一個無法做決定，一個又太
草率了，真的沒有更好的做法了嗎？我認為有的。


用「願景與方向」，「由下而上」驅動，而非用「計畫」，「由上而下」推動


我之後接觸或研究了一些矽谷互聯網公司，對他們的行事方式有更清楚的理解，讓我有更
進一步的心得。


他們做研究，但不做這麼「重」的計畫，而是有一個公司的願景或目標，由各部門，或是
各產品經理，根據那個目標，加上數據或研究內容，直接規劃成功能，快速上市，然後用
數據來驗證成效，然後快速修正進步。


對他們來說，產品不是手段，而是目的，這個產品不是一個網頁或是他們賣的東西，而是
顧客一連串的體驗，與解決他們痛點的解法，而這一切是要幫助他們達到他們的願景與目
的。


例如之前文章分享Netflix與百視達的戰爭史(連結)就有提到，Netflix找出顧客目前在店
面租片的痛點，推出線上租片，從網站到影片推薦到物流到行銷方式，一整串的改變與設
計，並根據數據回饋，不停修正，讓顧客可以更容易看到想看的影片，也不用煩惱還片的
問題。

或是Airbnb為了讓房東的房子更容易租出去，他們研究了「為什麼租不出去」（房源照片
美觀、安全感），然後甚至幫客戶的房子拍美照，並提供保險，解決安全感的疑慮。


且Airbnb開放公司內的各種數據（在台灣這是機密吧），讓所有人都能很容易地從數據驗
證自己的解法是否受到市場青睞，溝通時也更有所本，容易讓所有人在同一個平面上對話
。

這些過程都不是某個人做了一個大計畫，然後由上而下推動，而是公司的成員都明白他們
要解決的是什麼問題、帶來什麼價值、目前的運作模式哪邊可以再優化（根據數據與市場
回饋），然後提出自己的解決方案，執行、驗證、優化，不停重複這個循環。

我認為這樣的思維模式，才能真正結合公司所有的力量，做出最符合顧客需要，以及實現
公司願景與獲利的做法，而且它是不分軟體或硬體公司、大公司還是小公司的做法。

我們常覺得願景是很抽象的東西，但這麼一看，這不是務實得不得了嗎？



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